Организационная структура корпорации

     Благодаря гибкости, динамичности такая структура  способствует внедрению нововведений. Возможность перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования специалистов.

     Структура, ориентированная  на поиск нового. Это одна из новейших принципиальных схем организации. Основной принцип заключается в том, что текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий — в поисковую группу.

     Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, новый продукт испытывается на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства. В группе текущего производства им будет заниматься либо одно из существующих подразделений, либо будет создано новое подразделение.

     Группа  текущего производства может быть организована по видам продуктов в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует конкретным продуктам и рынкам их сбыта.

     Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе текущего производства. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах..

     Разделение  функций разработки изделий и  текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать расширением производства в пользу его диверсификации, т. е. группа оторвется от реальных проблем повышения прибыльности компании.

     В последнее время широкое распространение  получает формирование малых внедренческих («рисковых») фирм внутри крупных корпораций. Эти фирмы наделяются всеми полномочиями по разработке, производству, сбыту изделия или группы изделий. В составе таких фирм есть руководители и исполнители, новаторы и изобретатели, разработчики и те, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. Члены такой команды обладают всеми необходимыми знаниями, ресурсами, несут ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей деятельности. Таким образом, в крупной корпорации появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией предпринимательства подразделения с полным набором прав и ответственности, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их гибкими и жизнеспособными. Такая структура использует преимущества малого бизнеса, позволяет устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие специалистов в крупной фирме, возродить дух предприимчивости у работников, усиливая тем самым их ответственность за конечный результат. Обследования показывают, что результативность таких внутренних «рисковых» фирм выше, работают они лучше, чем при цеховой организации производства и функциональных организационных структурах управления.

     Множественная структура. Современные крупные компании, включающие множество предприятий, используют одновременно различные организационные структуры управления. Западные исследователи полагают, что многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем. Объясняют они это двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость активных поисков оптимизации структуры фирмы. Во-вторых, развитие информационных технологий облегчит управление такой сложной структурой со стороны главной штаб-квартиры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Ни  одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур управления не является универсальной. Прежде чем выбрать структуру, фирма должна определить критерии, которым должна удовлетворять ее структура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Если ни одна из принципиальных схем не удовлетворяет требованиям фирмы, то нужную структуру получают либо путем комбинирования различных схем, либо путем перераспределения ответственности в какой-то структуре.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Виханский  О. С., Наумов А. И. «Менеджмент»: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998

2. Балдин  К. В., Воробьев С. Н., Уткин В.  Б. «Управленческие решения»: Учебник – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2006

3. Рыночная экономика: Учебник. В3 т.Т.2. Часть 1/ Основы бизнеса.—М.: «Соминтек», 1992 – 160 с.