Организационная культура

 Стратегия оказывает  заметное влияние на выбор  организационной структуры. Совсем  необязательно менять организационную  структуру каждый раз, когда  организация переходит к реализации  новой стратегии. Однако совершенно  необходимо установить то, насколько  существующая организационная структура  соответствует стратегии, а уже  потом, если это необходимо, провести  соответствующие изменения. 

 Если организационная  структура, устанавливая границы  структурных подразделений и  задавая формальные связи между  ними, выступает как бы остовом,  «скелетом» организации, то своего  рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие  действия членов организации,  является организационная культура. Обычно в организации культура  проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей,  принятых ими верований, норм  поведения и т.п. Считается,  что организационная культура  складывается из следующих составляющих: 

 • философия,  задающая смысл существования  организации и ее отношение  к сотрудникам и клиентам; 

 • преобладающие  ценности, на которых базируется  организация и которые относятся  к целям ее существования либо  же к средствам достижения  этих целей; 

 • нормы поведения,  разделяемые сотрудниками организации  и определяющие принципы взаимоотношений  в организации; 

 • правила,  по которым ведется «игра»  в организации; 

 • климат, существующий  в организации и проявляющийся  в том, какая существует атмосфера  в организации и как члены  организации взаимодействуют с  внешними лицами; 

 • поведенческие  ритуалы, выражаемые в проведении  в организации определенных церемоний,  в использовании определенных  выражений, знаков и т.п. 

 Организационная  культура формируется как реакция  на две группы проблем, с  которыми сталкивается организация.  Первую группу составляют проблемы  интеграции внутренних ресурсов  и усилий. Сюда относятся такие  проблемы, как: 

1) создание общего  языка и единой, понятной для  всех терминологии; 

2) установление границ  группы и принципов включения  и исключения из группы; 

3)создание механизма  наделения властью и лишения  прав, а также закрепления определенного  статуса за отдельными членами  организации; 

4) установление норм, регулирующих неформальные отношения  между лицами разного пола; 

1) выработка оценок, касающихся того, что в поведении  сотрудников желательно, а что  нет. 

 Ко второй группе  относятся те проблемы, которые  приходится решать организации  в процессе взаимодействия с  внешней средой. Это широкий круг  проблем, связанных с выработкой  миссии, целей и средств их  достижения. 

 Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием  многих факторов. Cуществуют пять  первичных и пять вторичных  факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие: 

* точки концентрации  внимания высшего руководства; 

* реакция руководства  на критические ситуации, возникающие  в организации; 

* отношение к  работе и стиль поведения руководителей; 

* критериальная  база поощрения сотрудников; 

* критериальная  база отбора, назначения, продвижения  и увольнения из организации. 

 В группу вторичных  факторов входят следующие: 

* структура организации; 

* система передачи  информации и организационные  процедуры; 

* внешний и внутренний  дизайн и оформление помещения,  в котором располагается организация; 

* мифы и историй  о важных событиях и лицах,  игравших и играющих ключевую  роль в жизни организации; 

* формализованные  положения о философии и смысле  существования организации. 

 Каждый из вышеперечисленных  десяти факторов формирования  организационной культуры требует  использования определенных приемов,  позволяющих добиться успеха  при сознательном формировании  и изменении организационной  культуры. На стадии выполнения  стратегии значительные усилия  направляются на то, чтобы привести  организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. 

6. Заключение. 
 

 Как видно из  данной работы, анализ среды –  очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в  среде процессов, оценки факторов  и усыновления связи между  факторами и теми сильными  и слабыми сторонами, а также  возможностями и угрозами, которые  заключены во внешней среде.  Очевидно, что, не зная среды,  организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении,  как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация  изучает среду, чтобы обеспечить  себе успешное продвижения к  своим целям.