Организации, менеджеры и успешное управление

     В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

     Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для  получения специального инструктажа  о запросах и нуждах клиента, для  решения своих проблем, связанных  с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем  информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать  правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных  проблем. И когда заведующий или  руководитель низового звена видится  с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части  информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более  высоком уровне.

  Составляющие  успеха организации

     ВЫЖИВАНИЕ. Некоторые организации планируют  свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Такая, например, как комиссия Уоррена, которая расследовала убийство президента Дж. Кеннеди. Но, хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, так же сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей. Пример 1.3. показывает, как организация старается стать сильнее посредством ориентации на самых квалифицированных членов групп, которые ранее, быть может, были недостаточно представлены в руководящем составе.

     РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ  И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы  выжить и достичь своих целей  организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое и второе одинаково важно.

     Все компании, описанные нами в первых примерах, как компании добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. В случае с «Федерал Экспресс» это была быстрая и надежная доставка бандеролей. «Эппл» обеспечил производство недорогого, «дружественного» пользователю компьютера. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Руководство «Федерал Экспресс» определило, как эффективно доставлять бандероли. «МакДоналдо» определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество. «Ар Си Эй» же, наоборот, сделала правильную вещь, решив создавать компьютеры, потому что спрос на них очевидно и резко возрастал. Однако, в основном из-за невозможности привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, «Ар Си Эй» не была достаточно эффективной в конкуренции против «Ай Би Эм».

     ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация  внутренне неэффективна. Но эффективность  обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно  определить денежную оценку ее входов и выходов . Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

     ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ  — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

     Чем более эффективна организация, тем  выше ее производительность. Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

     Производительность  на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно  предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она  имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более  производительной организации больше денег для того, чтобы вложить  их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности^*. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Именно это и произошло с корпорацией ресторанчиков «Уэтсон», продающих недорогие гамбургеры, которая не смогла состязаться с чрезвычайно высоким уровнем производительности компаний «МакДоналдс» и «Бюргер Кинг».

     * В отношении термина productivity — «производительность» важно отметить, что он отражает комплексную, факторную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительность труда, что характерно в аналогичных случаях для методологии, принятой в традиционной советской практике. (Прим. научн. ред.)

     До  совсем недавнего времени американская производительность была самой высокой  в мире, как в области промышленности, так и в области работы учреждений. Благодаря высокой производительности в промышленности Соединенные Штаты  экспортировали гораздо больше, чем  ввозили. Производительность деятельности правительства обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали со стороны государства больше услуг  за меньшее количество долларов, полученных правительством в виде налога, чем  в любой другой стране. А теперь такие страны как Япония увеличили  свою производительность в промышленности до такого уровня, что сумели захватить  крупную долю рынка автомобилей  и электроники в США, несмотря на высокие протекционистские налоги на импорт. Впервые за свою историю  американцы начали бунтовать против увеличения налогов, потому что они  почувствовали, что из-за низкой эффективности  государственных органов они  получают слишком мало от правительства, а платят за это слишком много. Снижающаяся производительность, несмотря на серьезные успехи в технике, стала  серьезнейшей проблемой и в Америке, и в Европе.

     Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш  мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все  более трудным рассмотрение его  как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Когда «Дженерал Моторс» теряет клиента, уступая его «Крайслеру», американцы в целом от этого не страдают. Когда клиент покупает автомашину «Датсун» или «Тойота», уменьшается количество рабочих мест, сокращается количество денег в форме налоговых поступлений. Не будет преувеличением сказать, что выживание американской индустрии и, следовательно, страны зависит от повышения производительности общественных и частных организаций.

     Менеджеры решают, какими должны быть цели в области  производительности организаций. Менеджеры  решают, какие методы получения продукции  будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы  стимулирования будут применяться  в организации, для того чтобы  заинтересовать рабочих в повышении  производительности. Через разработанную  политику организации, через личный пример руководители задают тон в  организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой. В нашей книге мы посвятим много места вопросам производительности.

     ПРАКТИЧЕСКАЯ  РЕАЛИЗАЦИЯ (IMPLEMENTATION). Одним из самых  важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим  об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором  часто забывают и исследователи, и студенты. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены  исследованиями, представляют собой  всего лишь идеи, мысли. А цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективна

  Резюме

     1. Три критерия формальной организации  включают наличие по крайней мере двух человек, преднамеренно работающих вместе для достижения общей цели.

     2. Организации преобразуют ресурсы  в виде материалов, технологии, людей  и информации в желаемые конечные  состояния или цели.

     3. Организации должны взаимодействовать  с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить  потребителей для своей продукции.  Зависимость от внешней среды,  которая постоянно меняется и  находится вне контроля руководства,  является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных  правил.

     4. Все организации осуществляют  горизонтальное разделение труда,  разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

     5 Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля  для того, чтобы сформулировать  и достичь цели организации  через других людей. Все руководители  выполняют эти функции и играют  несколько других ролей, таких  как обработчика информации; лидера; лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится  выдающимся предпринимателем, отличаются  от характеристик, которыми обладает  эффективный менеджер.

     6 Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы.

     7 Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

     8. Чтобы быть успешной, т.е. добиться  своей цели, организация должна  выжить благодаря результативности  и эффективности.

     9. Производительность, т.е. относительная  эффективность организации, имеет  количественное выражение. Она  определяется как количество  единиц выхода, деленное на количество  входа. Важным элементом производительности  является качество.

     10. Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен понимать ее общие характеристики.

     11. Хотя все организации имеют  много общих характеристик, различия  между ними очень часто в  решающей степени влияют на  то, что именно сработает лучше.  Эти ситуационные переменные  могут быть внутренними и внешними.

     12. Все эти переменные и все  функции управления взаимозависимы. Изменение в одной из этих  переменных в определенной степени  вызывает изменения во всех  других.

     13. Эффективный руководитель, принимая  во внимание эти ситуационные  переменные, понимает, что не существует  единственного «правильного» способа  совершения чего-то. Оптимальный  выбор — это выбор того, что  наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время.

     14. Для того, чтобы сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи.