Операционный менеджмент

Содержание

Введение 2

1. Сущность операционного менеджмента 3

• Определение операционного менеджмента
• Операционная стратегия
• Операционная система

2. Функции операционного менеджмента 9

3. Методы и принципы операционного менеджмента 12

Заключение 17

Список литературы 18

 

Введение

За последние годы операционный менеджмент приобрел огромное значение для бизнеса. Современные требования к ведению бизнеса, повышению  качества продукции, быстро изменяющимся условиям конкуренции и обеспечивающим процессам, а также общий взгляд на проблемы управления свидетельствуют  о том, что правильное управление операциями является необходимым условием для успешной работы и выживания  любой фирмы. Это означает, что  изучение стратегии и функций  операционного менеджмента представляет собой неотъемлемую часть качественного  ведения бизнеса.

Знание операционного  менеджмента необходимо менеджеру  любой фирмы, стремящейся обеспечить высокий уровень корпоративной  конкурентоспособности.

 

 

1. Сущность операционного менеджмента

Операционный  менеджмент (Operations Management) — это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании. Подобно маркетингу и финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными управленческими функциями. Эту мысль следует понять особенно четко, поскольку операционный менеджмент (ОМ) нередко путают с такими дисциплинами, как исследование операций (Operations Research — OR), научная организация управления (Management Science — MS) и инженерные разработки (Industrial Engineering — IE). Основное отличие в данном случае заключается в том, что ОМ является частью менеджмента, в то время как OR/MS представляют сферу применения количественных методов, используемых в процессе принятия решения в любых отраслях, a IE — это чисто инженерная дисциплина.

Таким образом, хотя операционные менеджеры нередко пользуются в  своей работе методами и инструментами OR/MS (например, при графическом определении  критического пути) и занимаются вопросами, связанными с инженерными разработками (например, проблемами автоматизации  производства), строго управленческая роль операционного менеджмента  отличает эту область от остальных  упомянутых здесь дисциплин.

Операционная  стратегия (Operations Strategy) определяет способ и уровень использования производственной мощности компании, которые способствуют реализации корпоративной стратегии. (Точно так же маркетинговая стратегия фирмы определяет, какими конкретными методами будет осуществляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия намечает наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов.)

На уровне операционной функции  все решения, связанные с управлением, можно подразделить на три большие  группы:

■ Стратегические решения (долговременные).

■ Тактические решения (промежуточные).

■ Решения, связанные с  планированием операций и их управлением (кратковременные).

Стратегические решения, как правило, носят наиболее широкий  характер и дают ответы на самые  общие вопросы. Например, каким образом  будет производиться продукция? Где и как следует разместить производственные помещения? Какая  производственная мощность потребуется  для выпуска данной продукции? По этой причине временные рамки, намечаемые в результате принятия стратегических решений, зачастую бывают очень широкими и, в зависимости от отрасли промышленности, в которой работает компания, могут  охватывать несколько лет.

Решения относительно операций, принятые на стратегическом уровне, оказывают  влияние на долговременные показатели эффективности работы фирмы, поскольку  определяют, каким образом она  может удовлетворять потребности  своих клиентов. Следовательно, для  того чтобы компания добилась успеха, эти решения должны максимально  соответствовать избранной ею корпоративной  стратегии. Таким образом, решения, принятые на стратегическом уровне, носят  характер обязательных условий или  производственных ограничений, с учетом которых фирма должна функционировать  как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочном плане.

Следующий уровень процесса принятия решений нацелен на тактическое  планирование. На этом уровне прежде всего вырабатываются конкретные варианты наиболее эффективного распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на предыдущей стадии принятия стратегических решений. На данном уровне операционный менеджмент сосредоточивается также на решении других вопросов. Например, какое количество рабочих понадобится для производства продукции (или услуг)? В какой именно момент в них возникнет потребность? Придется ли работать сверхурочно или вводить вторую смену? Каков должен быть график поставок материалов? Следует ли создавать запасы готовой продукции? Ответы на них также принимают характер производственных ограничений, с учетом которых будут приниматься решения, связанные с планированием операций и управлением ими.

По сравнению с двумя  описанными выше уровнями решения относительно планирования операций и управления ими охватывают небольшой период времени. Они, как правило, содержат ответы на более конкретные вопросы. Например, какую работу нужно выполнить  сегодня или в течение текущей  недели? Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи? Какую работу следует выполнить в первую очередь? Основой операционного менеджмента  является управление производственными  системами.

Производственная  система (Production System) — это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы.

Операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название 5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational management) от следующих английских слов: персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control Systems).

Персонал — это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг.

Заводы — это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги.

Материалы и комплектующие проходят преобразование в производственной системе.

Процессы охватывают оборудование и этапы производства продукции и услуг.

Системы планирования и управления — это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.

Производственное преобразование может иметь следующий характер.

■ Физическое преобразование как результат производственного  процесса.

■ Изменение места расположения как результат транспортировки.

■ Обмен как результат  розничной торговой операции.

■ Складское хранение как  результат складского обслуживания.

■ Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.

■ Информационное преобразование как услуга телекоммуникации.

Операционная  система с технологической точки зрения есть цепочка факторов (элементов) и операций:

ресурсы              затраты               результаты

Здесь ресурсы (входы) и результаты (выходы) – объекты воздействия, а затраты – операция весьма различная  по своей технологической сути для  различных отраслей деятельности.

Практически любая деятельность (таможенное дело, производство продуктов  питания, деятельность коммерческого  вуза или производство отдельных  строительных работ по договору подряда) может быть описана с помощью  этой несложной триады.         Первый руководитель обычно не имеет времени, а потому и не любит вникать в многочисленные профессиональные подробности. Ему нужно целостное простое и ясное представление о каждом конкретном виде бизнеса, который ведет фирма. Для этого достаточно потребовать от специалистов составить таблицу «ресурсы-затраты-результаты» в варианте план-факт за определенный период (лучше год), или в динамике за определенный период.  Еще более она полезна функциональному руководителю, занимающемуся операционной системой (производством). У нас традиционно технический руководитель именовался «главный  инженер».

Операционную  систему делят на:

- собственно операционную  подсистему:

- перерабатывающая подсистема (основная технологическая функция);

- обеспечивающая подсистема (функция подготовки)

- подсистему управления (планирования и контроля).

Подсистему переработки  не выбирают. То есть здесь нет плохих и хороших вариантов. Она диктуется характером подготовки и технологии. Ее особенности просто учитывают при проектировании организации и информационных процессов. То есть намечая какой-то новый вид бизнеса к развитию в рамках фирмы, следует сразу определиться с его типом и как он будет стыковаться с уже существующими видами бизнеса с точки зрения – распределения ресурсов (особенно трудовых, материальных и энергетических).  Перерабатывающие подсистемы различаются:

- объемом и характером  потребления ресурсов;

- типом технологии переработки;

- характером продукции.

Директор может и не знать всех тонкостей технологии и пр., но разобраться в типах  операционных систем он вполне способен. А это еще важно и с точки  зрения эффективности  операционной системы и качества продукции.

Так как вникать в технологические  тонкости директору непросто, то его  естественно интересует главное  – эффективность операционной системы. Вопрос эффективности операционной системы, чаще всего определяющий эффективность бизнеса в целом, есть вопрос стратегический, решаемый в определенном периоде времени – минимум год, а часто и более.

В основе вопроса – затраты  и  результаты. Конечным результатом  является прибыль и рентабельность (прибыльность). Но прибыли напрямую связана с затратами  чем меньше затраты, тем больше прибыль. Поэтому проблема эффективности, здесь практически это означает результативность бизнеса, всегда оборачивается при управлении операциями проблемой затрат или «управление затратами».         Это и есть суть и цель операционного управления. Здесь становится ясно, что с хозяйственной точки зрения операционное управление это то, что в нашей хозяйственной культуре именовали «экономикой предприятия (производства)».

 

 

2. Функции операционного менеджмента

На любом предприятии  существуют специальные и управленческие проблемы.

Специальные проблемы непосредственно  связаны с технологической стороной деятельности и не имеют прямого  отношения к управленческим функциям (производственные проблемы). Например, товаровед может принимать решение  о последовательности кольцевого завоза товаров в магазины, экономист  – о  сборе соответствующей  статистической информации, бухгалтер  – о  составлении бухгалтерского отчета и др.

К управленческим относятся проблемы использования материальных, финансовых и людских ресурсов предприятия, организации труда людей, распоряжения, решения, постановки целей перед отдельными работниками и группами работников.

Естественно, менеджер не должен заниматься только управленческими  вопросами и соответствующими процедурами (указания, беседы с людьми и др.). В отличие от работника, который не имеет отношения к управлению и занят решением только производственно-технологических проблем, менеджер должен заниматься также производственными делами. Поэтому в функции менеджера входит решение проблем как сугубо управленческих, так и производственных.

Совокупность проблем, разрешением которых занимаются менеджеры в общем организме операционной системы, можно графически представить в виде “круга менеджмента” (рис. 1).

Рассмотрим концептуально каждую из функций операционного менеджмента.

 

 

Рис. 1. “Круг менеджмента” операционной системы

 

• Планирование — функция менеджмента номер один. Ее реализация определяет перспективу развития системы и ее будущее состояние, обусловливает темпы, источники, методы и формы развития операционной системы для достижения намеченной цели в виде конкретных плановых моделей (расчетов), заданий и показателей с установлением сроков исполнения. Составной этой функции является прогнозирование – вероятностная  оценка характера изменений целей или путей развития объекта управления, а также ресурсов и организационных мер, необходимых для достижения ожидаемых результатов.
• Организация – реализация разработанных планов и программ путем кооперации людей и орудий труда (машин, оборудования и т. п.). При этом совместная трудовая деятельность людей должна осуществляться качественно с наивысшим результатом при минимальных затратах ресурсов. Особенность данной функции менеджмента состоит в том, что только она обеспечивает взаимосвязь людей и повышение эффективности их труда.
• Мотивация. В современной философии менеджмента в основе влияния на людей лежит не принуждение, а мотивационные регуляторы, учитывающие психологические особенности человека. В центре внимания функции мотивации находятся три понятия: ценность, инструментарий и ожидание. Такой подход базируется на том, что никогда нельзя заменить собственную мотивацию работника иной. Другими словами, внутреннюю мотивацию нельзя вызвать внешней. Поэтому менеджер может достаточно мотивировать своих работников, создав ситуационное поле, побуждающее их сделать то, что от них ожидают. Данное поле формируется из таких составляющих: стиль управления; поведение менеджера в коммуникациях; оплата труда и др.
• Контроль. Суть функции – в заблаговременном выявлении надвигающейся опасности, обнаружении ошибок, отклонений от установленных норм, нормативов, стандартов и тем самым в создании основы для корректировки деятельности операционной системы. Таким образом, главная задача контроля состоит не в поиске “козлов отпущения” за допущенные ошибки, а в установлении причин последних и нахождении возможных путей выхода из сложившегося положения.