Оценка управленческих решений

Содержание 

Введение………………………………………………………………………….....3

1.Значение  экспертных оценок при принятии управленческих решений……....5

2.Взаимосвязь стратегии и тактики организации………………………………...8

3.Роль оценивания при выработке и принятии управленческих решений…….10

Заключение………………………………………………………………………...14

Библиографический список………………………………………………………15

 

Введение 

      Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно  говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

      Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы.

      Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижений конкретной цели системы менеджмента.  
Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

      В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит более формализованный  характер, чем это имеет место  быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором – интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

      Цель  данной работы заключается в изучении процессов разработки и принятия управленческого решения в организации. Для достижения данной цели необходимо рассмотреть ряд вопросов: значение экспертных оценок при принятии управленческих решений; взаимосвязь стратегии и тактики организации; роль оценивания при выработке и принятии управленческих решений.

 

      1. Значение экспертных оценок при принятии управленческих решений. 

      Одна  из основных особенностей нашего времени  – попытка изучить процесс принятия решений и разработать технологии, способствующие повышению эффективности принимаемых решений.

      А поскольку от принятого решения  может зависеть успешное функционирование предприятия и отрасли, успешная реализация проекта и т.д., то очевидна важность умения принимать верные решения, действительно ведущие к достижению поставленных целей.

      Процесс принятия решений при кажущейся  простоте – очень непрост. В нём достаточно много тонкостей и подводных рифов. Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений.

      Подготовка  решений осуществляется на основании  всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок.

      Экспертные  технологии при принятии решений  используются как для решения  проблем организации и проведения экспертиз, так и для обеспечения процедур принятия решений, которые мы перечислим ниже.

      1. Определение целей.

      При принятии важных решений необходимо чётко представлять цели. Для сложных ситуаций разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

      Разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения экспертов могут различаться.

      2. Экспертный прогноз.

      Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчётов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

      Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного  прогнозирования в большей степени, ориентирующихся на работу, как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

      Перспективными  представляются возможности использования  развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

      3. Сценарии ожидаемого развития ситуации.

      Разработка  сценариев развития ситуации при  принятии управленческих решений производится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания.

      Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции  её развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Наиболее распространённым методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

      4. Генерирование альтернативных вариантов.

      Процедуры генерирования альтернативных вариантов  могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

      5. Определение рейтингов.

      В последнее время большую популярность приобрели расчёты рейтингов. Рейтинги позволяют определить сравнительную надёжность банков, страховых компаний, качество различного вида услуг, сравнительную влиятельность политиков, сравнительную силу спортсменов, популярность певцов и т.д.

      6. Оценочные системы.

      Оценочная система формируется при проведении индивидуальных и коллективных сравнительных  оценок объектов экспертизы, для оценки степени достижения цели, для сравнительной  оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

      7. Принятие коллективных решений.

      Принятие  коллективных решений предполагает не только расчёт результата коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования противоположных точек зрения, поиска компромисса и т.д.

      Еще одним важным отличием обсуждаемых процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

      В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

 

2. Взаимосвязь стратегии и тактики организации. 

      Разница между стратегией и тактикой заключается в масштабе осуществляемой деятельности. Лучше всего она проявляется во временных интервалах, которыми они оперируют. Если вы планируете свой день – то это тактика по отношению к организации недели. Если планируете ближайший час-два, то это уже будет тактикой по отношению к организации дня, а организация дня тогда станет стратегией по отношению к организации часов.

      Нужно понимать, что эти понятия существуют в соотношении. Стратегия и тактика взаимозависимы. Правильный выбор стратегии предопределяет успех или неудачу всего дела.

      Распространено  мнение, что стратегия – это  постановка целей высокого уровня для  организации. Стратегия организации  диктует направления всех действий. Тактика является выбранными действиями, нужными для достижения целей – реализации стратегии.

      Есть  несколько уровней стратегии, соединённых  необходимыми условиями – цели нижнего  уровня являются предпосылками для  целей более высокого уровня. Мы ожидаем, что цели более высокого уровня будут более общими, тогда  как цели более низкого уровня становятся более и более конкретными. Тактика определяет, как мы достигаем более высоких целей.

      Для каждой обозначенной цели (стратегического элемента) мы должны быть в состоянии задать вопрос «Как нам достичь этого? Какие действия нужны для достижения этой цели?» Ответы на эти вопросы определяют «тактические элементы». Это означает, что для любого «стратегического элемента» должен быть соответствующий «тактический элемент».

      Понятно, что для каждого «тактического элемента» существует соответствующая тактика, но может ли быть более одного «тактического элемента»?

      Может понадобиться несколько «тактических элементов», чтобы достичь определённой цели, так как одного действия может быть недостаточно. Нужно несколько действий, каждое из которых вносит свою, необходимую для достижения цели составляющую. Без наличия всех составляющих стратегическая цель не достигается.

 

      3. Роль оценивания при выработке и принятии управленческих решений 

      Завершающим этапом управления является оценка управленческих решений. Его содержание составляют действия руководителей различных  организационных звеньев, которые  можно объединить в следующие  группы:

      1) сопоставление целей, предусмотренных управленческими решениями, с результатами завершённой служебной деятельности;

      2) сопоставление путей, ресурсов, времени  и мест, других условий, предусмотренных  управленческими решениями, с  соответствующими компонентами реально завершённой служебной деятельности;

      3) изучение причин формирования  оправдавших себя (и неоправдавших себя) на практике управленческих решений, подготовка рекомендаций (предложений) о возможном использовании тех или иных из них в будущем.

      Анализируя  информацию, руководители должны последовательно найти чёткие и однозначные ответы на следующие вопросы: истинные или мнимые проблемы были выявлены и выделены руководителями для последующего разрешения; каковы условия выявления и выделения руководителями истинных и мнимых проблем; истинные или мнимые причины возникновения проблем были обнаружены и выделены руководителями для последующего устранения или нейтрализации; каковы условия, предопределившие обнаружение и выделение руководителями истинных и мнимых причин возникновения проблем; истинные и реальные или мнимые и нереальные цели предстоящей деятельности были определены руководителями; каковы условия определения руководителями истинных и реальных, мнимых и нереальных целей предстоящей деятельности.

      Наличие именно такого заключительного этапа процессов управления во многом способствует повышению качества и усилению ответственности руководителей за формирование и применение управленческих решений. Кроме того, это создаёт условия для накопления опыта разрешения различных проблем.

      Сопоставление различных возможностей достижения целей, предусмотренных управленческими решениями, с аналогичными возможностями реально завершённой служебной деятельности также выполняется руководителями в процессе анализа информации о состоянии новой служебной обстановки (ситуации) в различных организационных звеньях.

      Изучая  информацию, руководители также должны найти чёткие и однозначные ответы на следующие вопросы: правильные или ошибочные пути были выбраны руководителями для достижения целей, предусмотренных управленческими решениями; каковы причины выбора руководителями правильных и ошибочных путей достижений целей предстоящей деятельности; правильные или неправильные ресурсы были выбраны руководителями для достижения целей, предусмотренных управленческими решениями; каковы причины выбора руководителями правильных и неправильных ресурсов достижения целей предстоящей деятельности; правильно или неправильно были определены руководителями время, места и другие условия достижения целей, предусмотренных управленческими решениями; каковы причины удач и ошибок руководителей в определении времени, мест и других условий достижения целей предстоящей деятельности?