Оценка персонала предприятия

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Сегодня на рынке HR-услуг максимально используются терминологические неологизмы: коучинг, аутстаффинг, бенчмаркинг брэндинг, аутсорсинг, моббинг, хедхантинг... Отдельные «фабрики HR-звезд» активно используют хиромантию, астрологию, оценки людей по имени и фамилии, по начишенности ботинок... Налицо строгое равнение на «старшего брата» (США, Европа).

Научной новизны  в этих технологиях не просматривается, хотя все более актуальным становится решение задач управления. Эффективного, строго организованного управления.

Г.А. Реймаров и  Р.К. Грицук выделяют как ключевую задачу и первый шаг на пути создания систем управления персоналом реализацию обратной связи, измерение уровня соответствия деятельности работников требованиями их должностей/рабочих мест или иначе - оценка¹.

Сегодня в то время, когда в современном мире полным ходом идет экономический кризис, когда многие «крепкие» фирмы объявляют себя банкротами, а другие вынуждены выгонять на улицы тысячи первоклассных специалистов, руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе не новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Сегодня оценка работы персонала, по меткому выражению М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой, это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом². Поэтому актуальность вложений в эту сферу, как отмечает кандидат экономических наук Светлана Апенько, не снижается и в кризисный период, когда при поиске путей финансово-экономической стабилизации предприятие отбирает наряду с выскоэффективными технологиями наиболее способных работников³. Опыт антикризисного управления (как зарубежный, так и российский) свидетельствует о значимой роли персонала, особенно ключевых специалистов, в успехе реорганизации и финансового оздоровления предприятий.

Поэтому так актуальна тема моей курсовой работы, цель которой -выявление  всех аспектов оценки персонала в  современной организации. Для этого  необходимо решить следующие две  задачи:

• выявить место оценке персонала в современной организации;
• выявить проблемы оценки персонала и пути их преодоления.

Таким образом, предметом моего  исследования является управление персоналом, объектом - непосредственно оценка персонала, а субъектами -методы оценки персонала.

Отдельная глава моего исследования посвящена процессу оценки персонала  самого крупного предприятия нашего города ОАО «Балаковорезинотехника», которое мировой экономический  кризис 2008 года не обошел стороной (в  местных СМИ прошла информация о  планируемом сокращении трёх тысяч  рабочих и специалистов). Поэтому  мне было интересно проанализировать, какие меры в сфере управления персоналом могут помочь градообразующему предприятию выжить в этой непростой  ситуации и сохранить свой квалифицированный  персонал.

В ходе исследования для меня настольными  стали работы таких «монстров» в  области управления персоналом, как  В.Р. Веснина, И.В. Бизюковой, Г. Десслера, А.Я. Кибанова, Б.Н. Герасимова, В.Г. Чумака и Н.Г. Яковлевой. Но моя работа была бы неполной без рекомендаций и научных  разработок тех людей, которые непосредственно  занимаются оценкой персонала: специалистов и психологов кадровых служб, руководителей  подразделений и непосредственно  предприятий, специалистов оценочных  центров, чьи статьи периодически публикуют  журналы «Управление персоналом», «Служба кадров и персонал», «Человек и труд» и «ЭКО».

 

 

 

 

³ Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием./ Человек и труд, 2003, № 9. С. 86.

 

ГЛАВА 1. МЕСТО ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

 

1.1.   Сущность оценки персонала организаций

 

 

Проблема  оценки интенсивно изучается в философии, что совершенно оправданно в контексте  категории ценности, но нередко получается так, что ценностная проблематика поглощает  оценочную, и главным объектом исследования оказывается ценность. Близость и  известное сходство понятий ценности и оценки, как отмечал доктор философских  наук Б.А. Кислов, приводят также к  тому, что их иногда не различают, отождествляют, что, разумеется, недопустимо³. Оценка, по утверждению кандидата философских наук В.В. Сутужко, это уникальный феномен, уточнение природы которого ведет к конкретизации таких категорий, как знание, истина, наука, отражение, познание, практика, теория, личность, человек. На последней категории остановимся подробнее⁴.

При проектировании организации И.П. Володина (Новосибирский  специальный факультет ИПК госслужбы) выделяет⁵ два важных момента. Первый - рабочее место не создается и не рассчитывается «автоматически» на любого работника, при его конструировании предполагается труд определенного типа, реализация определенных человеческих способностей. Второй - может оказаться, что рынок труда предоставляет иной, чем предполагалось, человеческий материал, и проектируемое рабочее место невозможно или нерационально будет заполнить так, как задумывалось.

В первом случае (эта ситуация более характерна для  нижних звеньев управления) проблема обеспечения качественными ресурсами  действительно по большей части  может быть решена с помощью подбора. Однако и здесь реальный работник, скорее всего, будет отличаться от построенной  модели, причем тем вероятнее, чем  жестче требования.

Поэтому критически значимые качества, конечно, надо учитывать  при подборе, но важно не просто выявить  непригодность, а определить, при  каких условиях данный человек мог бы выполнять нужную нам работу. Если такие условия обеспечить нельзя, то работник окажется неэффективным.

Во  втором случае необходимо будет менять сами рабочие места и по-другому  организовывать бизнес-процессы. Попытка  заполнять рабочие места в  соответствии с предварительным  замыслом не соответствующими этому  замыслу работниками изменит  организацию непредсказуемым образом. Ее придется просто строить заново.

Понятно поэтому, что для сколько-нибудь предсказуемого бизнеса приходится оценивать качества работников. Эта оценка включает специальные  процедуры, проводимые внутри организации  или с привлечением внешних ресурсов, требующие определенных затрат. По природе своей — это психологическая  оценка, предполагающая обычно специальные  навыки и подготовку, поэтому для  любой значимой должности ее лучше  проводить профессионально или  хотя бы так, чтобы полученная информация добавляла хоть немного осмысленности  кадровым решениям.

Но  тут возникает ситуация, знакомая многим. Руководство компании, то ли посмотрев на опыт коллег, то ли после соответствующего обучения, осознает важность проведения регулярной оценки персонала. Служба персонала готовит соответствующие процедуры, документы, листы оценки. И тут на арену выходит одно из главных действующих лиц - руководитель, который должен эту оценку осуществлять. Он искренне не понимает, что это за новшество пытается внедрить начальство. Основной аргумент един и для небольшой компании, и для крупного концерна: «Мы и так каждый день оцениваем своих подчиненных. Зачем нужно добавлять что-то еще?!»

И услышав вопрос «Зачем?», некоторые руководители и  персональщики теряются. Ответ генерального директора ООО «Ю-Консалтинг»  Е. Борисовой

достаточно прост: ежедневная оценка - это тактическое  действие, а регулярная оценка деятельности персонала - это стратегическая оценка⁶.

Таким образом, оценка персонала, по меткому  определению кандидата экономических  наук Л. Калашниковой и доцента А. Шелягова, представляет собой процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений⁷.

 

 

1.2. Процедура, задачи и цели оценки  персонала организаций

 

 

Относительно  надежная оценка - итог согласованной  работы и службы персонала, и руководителей, и привлекаемых для оценки специалистов. Ответственность за качество этой работы, а, следовательно, за целесообразность затрат всегда лежит на организующей и осуществляющей ее службе персонала.

Рассмотрим  особенности оценки для разных типов  рабочих мест или должностей.

1. Рабочие места с технологически выделенными и определенными повторяющимися операциями, основанными на закрепленном разделении деятельности в организации. Для таких работ требуется лишь некоторая адаптация работника и формирование у него устойчивого навыка. Набор этих операций для каждого рабочего места может обладать разной широтой, но в любом случае он относительно постоянен и требует участия только операторных возможностей человека (в том числе и позволяющих сформировать интеллектуальный навык). Это - рабочие специальности, рабочие места счетных работников и т. п. Их особенностью является, в том числе, и отсутствие необходимости принятия самостоятельных решений - таких, которым нет возможности обучить заранее, по имеющемуся в организации опыту.

2. Рабочие места, предполагающие участие в технологических и 
организационных взаимосвязях, формирующихся и меняющихся в 
зависимости от возникающих задач. Здесь навык требуется для выполнения 
индивидуальной работы, но он не предписывается и не является основным 
критическим элементом. Более значима способность во взаимодействии со 
своими управляющими воспринимать задачу и самостоятельно 
модифицировать свое рабочее поведение для более гладкого решения общей 
задачи. На таких рабочих местах принимаются решения, по крайней мере, в 
отношении собственной работы - очередности, нахождения новых способов, 
интенсификации и т. п., а также вырабатываются решения технологического 
характера. Примерами могут быть рабочие места специалистов различного 
рода.

3. Рабочие места, на которых принимаются решения по текущему и 
перспективному функционированию организации или ее частей. Здесь 
основным является постоянная оценка состояния организации, ее среза или ее 
части, сопоставление со стратегическими задачами, оценка эффективности 
функционирования и конкуренции во внешней среде. Работа (а это, конечно, 
управляющие различных рангов) состоит из постоянного принятия решений, 
самостоятельного и во взаимодействии с топ-менеджерами или 
собственниками.

Очевидно, что наиболее важно производить  оценку персонала для тех позиций, где принимаемые решения в  наибольшей степени влияют на результат. Чем более сложен индивидуализированный  процесс выработки таких решений  на конкретной позиции, чем больше различных  человеческих способностей обеспечивают этот процесс, тем более профессиональной (а, следовательно, и требующей больших  затрат) может быть производимая оценка. Процесс оценки в таких случаях  состоит из нескольких этапов, требует  времени, организационной проработки, квалификации и, обычно, опыта оценивающих (таблица).

Процедуры оценки должны обеспечивать необходимый прогноз того, что  произойдет, если работник будет занимать данное рабочее место. Более пристальное  внимание к оценке управляющих необходимо не только потому, что от качества их решений зависят результаты всего  бизнеса, но и потому, что их воздействие  на организацию более широко - сами их рабочие места предполагают взаимодействие со многими другими позициями, использование  различных организационных ресурсов и т. п. - т. е. дают возможность «влиять», что, пожалуй, стоит на втором месте  по значимости после возможности  «решать».

Доктор экономических наук Р.  Гутгарц  вместе  с  главным  специалистом по управлению персоналом «Иркутскжелдорпроекта» выделяют следующие задачи, которые руководителям позволит решить оценка персонала:

1. позволит принять административные решения в области управления персоналом: повышение или понижение в должности; перевод на другую работу внутри организации; увольнение; вопросы оплаты труда;

• позволит выявить, насколько успешно и качественно решаются управленческие задачи: планирование, организация работ; мотивация исполнителей; контроль за исполнением порученной работы; анализ рациональности расстановки работников; совершенствование организации управленческого труда;
• обратная связь поможет направить усилия работников в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;
• поможет определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации;

• поможет поддержать установленные стандарты работы: обоснование численности аппарата управления, специалистов подразделений; проверка нормативов численности; разработка и уточнение должностных инструкций; совершенствование стиля и методов управления; повышение ответственности работников; укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных⁸.

Таким образом, основными целями оценки персонала являются изучение степени  подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым  он занимается, а также выявление  уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального  и должностного роста.

 

 

13. Формы и критерии оценки персонала организаций

 

 

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства организаций  этим занимается менеджер -управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

• комитет из нескольких контролеров (такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником);
• коллеги оцениваемого (чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе);
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту);
• самооценка (этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда);