Оценка эффективности стратегического плана

     Среднесрочное  планирование. В их основе лежит  реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

     Краткосрочное  планирование. Такое планирование  охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

     Оперативное  планирование. В задачу оперативного  планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Методология и методы стратегического планирования

Методология стратегического  планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень  – совокупность взглядов, знаний о  явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

           Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

 Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

 Методология, методика  и технология стратегического  планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию стратегического  планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического  планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического  планирования?

Методологической базой  стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации  системы более высокого порядка  выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

     Стратегическое  планирование организациями основывается  на следующих положениях:

     Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а)       Организации  создаются для достижения определенных целей;

б)      Наличие  определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в)       Соизмерение  затрат на производство и использование  товара с

результатами деятельности;

г)       Сложность  внутренней среды организации;

д)      Многокритериальность задач управления;

е)       Большая  динамичность протекающих в системе  процессов;

ж)      Необходимость  управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру.

Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

     Второе положение

Организации являются открытыми  системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

     Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

     Методология  планирования базируется на следующих  принципах:

- Обоснованный и сознательный  выбор целей и стратегии развития  организации;

- Постоянный поиск новых  форм и видов деятельности, для  повышения конкурентоспособности организации;

- Обеспечение соответствия  между организацией и внешней  средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

- Индивидуализация стратегии,  где каждая организация имеет  свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

Четкое организационное  разделение задач стратегического  планирования от задач оперативного планирования.

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный.

     Балансовый  метод – это совокупность приемов,  способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно  классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

     Нормативный  метод основан на определении  и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

     Всю совокупность  норм и нормативов можно разбить  на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением

б) экономические нормативы

в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические  и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

Этот метод применяется  при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Оценка и анализ состояния стратегического развития

2.1. Оценка  и анализ внешней среды

После установления  своей  миссии  и  целей   руководство  предприятия начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования.  На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей  стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии  фирмы;

контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1.       Экономические  факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.       Политические  факторы.  Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием  на важность государственной  политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.       Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.       Технологические  факторы.  Анализ технологической среды может по  меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5.       Факторы  конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.       Факторы   социального  поведения.  Эти  факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.       Международные  факторы.  Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ  состояния и коэффициенты развития  стратегического планирования

Для успешного выбора стратегии  необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

     Анализ базы  стратегических данных осуществляется  по трем направлениям:

- Объективная оценка положения  организации в целом.

-Исследование эффективности  ее работы в прошлом и настоящем;  жизненность организационной структуры, система управления.

-Модель функционирования  технического и технологического  потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

     Внешнее окружение  организации. Выясняется ее реальная  репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и  средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

 

 

 

 

2.3. Выбор  стратегии развития

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и  допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

     Существует  четыре вида альтернатив:

- Рост;

- Ограниченный рост;

- Сокращение;

- Сочетание трех предыдущих  альтернатив в различных пропорциях.

     Стратегия  роста предполагает ежегодный  рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

     Стратегическое  сокращение выражается в том,  что результаты работ фирмы  в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

     Сокращение  осуществляется разными путями:

- полная ликвидация фирмы  и создание на ее месте новой;

-избавление от лишних  элементов;

-сужение масштабов фирмы,  ее деятельности с одновременной    переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии  практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.