Общая классификация организационных структур

План:

Введение

Общая классификация  организационных структур

Проектирование организационных  структур

Особенности строения проектной и матричной структур

Достоинства и недостатки структур

Заключение

Список литературы

 

Введение

      Любая организация – это, прежде всего  люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ  еще не представляет собой организацию. Для того чтобы произошел переход  от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить  работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в форме  организации и организационной  структуре.

      Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему  возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

      Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется со своей  главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом  и внешней средой. Немаловажное место  в этом занимает структура организации, посредством которой или через  которую это взаимодействие осуществляется.

      Формирование  эффективных систем менеджмента  возможно лишь на основе применения эффективных  форм его организации, узаконивающих  методы управления. От применяемых  форм организации, реализуемых в  конкретных структурах, зависят формы  планирования, распределения работ, а так же способы координации  работ и определение вклада каждого  функционального подразделения  в процесс достижения целей организации.

 

Общая Классификация организационных  структур

      Существуют  следующие организационные структуры  управления:

1. Линейная;
2. Многолинейная (функциональная);
3. Линейно-штабная.

1. Линейная  организационная  структура управления

 

      Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.

      При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

      Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

      В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

      В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

      Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

2. Многолинейная (функциональная) организационная  структура управления организацией

 

Функциональное  управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.

      Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

      В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

      Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

      Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

      3. Линейно-штабная  организационная  структура управления

 

      При такой структуре управления всю  полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

      В данном случае функциональные структуры  подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь  либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей.

      Таким образом, линейно-штабная структура  включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. 

 

Проектирование организационных  структур

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

     Метод аналогий состоит в применении организационных  форм механизмов управления, которые  оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой  организации. К методу аналогий относятся  выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций  и определение границ и условий  их применения.

     Экспортно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами  с привлечением ее руководителей  и других работников, с тем, чтобы  выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной  структуры, рациональных принципов  управления, заключений экспертов, а  также обобщения и анализа  наиболее передовых тенденций в  области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется  в сочетании с другими (в особенности  методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные  формы реализации.

     Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

     Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а  также выявление и анализ организационных  прототипов. Более формализованные  методы должны быть использованы для  углубленной проработки организационных  форм и механизмов отдельных подсистем  на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых  организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и  модели, для совершенствования действующих  организаций - методы диагностических  обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор  метода решения той или иной организационной  проблемы зависит от ее характера, а  также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой  информации, а также квалификацией  разработчиков системы и сроками  представления рекомендаций.  

 

Особенности строения проектной и матричной  структур

     Адаптивные  или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменение внешней среды. Эти  структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

     Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность  за планирование проекта, за состояние  графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов.

     Руководители  проектов сами формируют команды  работников, распределяют задачи между  работниками. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению  ресурсов и усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учет места проекта  в сети проектов данной организации.

     Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.