Найм персонала

Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Дефицит персонала необходимо ликвидировать путем найма персонала. Под наймом понимается юридическое  оформление трудовых отношений между  работниками и работодателем  в рамках, предусмотренных законом.

Рекрутинговая функция появилась первой из всех современных технологий управления персоналом и уже прошла серьезный путь развития и совершенствования, однако при аудите управления персоналом могут быть выявлены многочисленные ошибки в построении системы найма:

- ошибки формирования  заявок, когда наем по одной  должности безуспешно продолжается  месяцами, а количество просмотренных  кандидатов измеряется сотнями;

- ошибки системы отбора, что приводит к разочарованию  в профессионализме или личностных  качествах работников;

- ошибки работы с кандидатами,  когда новые работники по прошествии месяца с удивлением узнают, что условия их работы и оплата не соответствуют ожиданиям, и т.п. 

Рассмотрим основные правила  построения рекрутинговой функции в компании: с чего начать, какие обязательные блоки она должна включать в себя, как выбирать соответствующие технологии отбора, как измерять эффективность работы системы найма. 

Наем — система методов  своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями  компании. Цикл найма по вакансии считается  завершенным не при выходе нового сотрудника на работу, а в момент принятия положительного решения о  прохождении им испытательного срока. Именно поэтому система найма  неразрывно связана с системой адаптации  и не может формироваться отдельно от нее. Адаптация — комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения  нового работника в компанию и  в минимальные сроки помочь ему  достигнуть высокой эффективности производственной деятельности. Система найма строится из трех основных блоков:

1) формирование стратегии,  политики и процедуры найма;

2) реализация технологий  системы найма;

3) оценка эффективности  работы системы найма и внесение  соответствующих корректировок  в стратегию и технологии работы  системы найма. 

Формирование стратегии, политики и процедуры найма 

Построение рекрутинговой функции начинается с понимания целей и задач системы найма в компании, а также определения основной стратегии компании. Для этого необходимо внимательно разобраться с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в секторе данного бизнеса. Например, компания предоставляет банковские услуги, рынок труда банковских специалистов является узкоспециализированным и редко пополняется за счет производственного сектора или сектора торговли, но может обмениваться специалистами с рынком инвестиционных компаний. Производственные и торговые рынки труда зачастую сегментированы по специализации бизнеса (алкогольный, фармацевтический), но могут пересекаться в области FMCG. Разбираясь с ситуацией на рынках труда, мы должны отобрать для себя потенциальные ниши, где в дальнейшем сможем искать специалистов. 

Важно уточнить общую стратегию  развития компании, в которой мы будем выстраивать систему найма. Если это низкомаржинальный бизнес, придерживающийся стратегии минимизации издержек и формирующий прибыль за счет увеличения масштабов бизнеса, то мы будем работать с тем сегментом рынка труда, который связан со средним и нижним диапазоном заработных плат, и, соответственно, минимизацию издержек должны учесть в собственных технологиях найма. Если же деятельность компании связана с дорогой продукцией (проектами), требующей высочайшей квалификации и уникальности специалистов, то необходима иная стратегия найма и другой уровень стоимости кадрового ресурса. Бывают и более сложные ситуации, например в научно-исследовательских институтах; сочетание высокой квалификации с низким уровнем оплаты труда приводит к необходимости подбирать молодых и неопытных специалистов и обеспечивать их подготовку в компании, при этом в подборе нам важно разглядеть потенциал кандидатов, чтобы деньги, вложенные в их дальнейшее внутреннее развитие, принесли ожидаемый результат.  

На следующем этапе  необходимо выделить ключевые группы должностей. Это зависит во многом от типа бизнеса, например, в производстве основные группы — специалисты по производственным технологиям и управляющий сектор (менеджеры среднего звена) производственного блока, в оптовых торговых компаниях ключевые группы персонала — менеджеры по закупкам, продажам, бренд-менеджеры (если компания продвигает свои торговые марки), в розничной торговле это директора магазинов, работники, формирующие ассортимент и разрабатывающие стандарты работы торговой сети и т.д. Необходимо определить также группы должностей массового подбора, т.к. технологии рекрутинга в данном случае имеют свои особенности, о которых мы поговорим ниже. 

Анализ всех групп должностей компании проводится по следующим факторам:

- количество специалистов  на рынке труда (иначе говоря, дефицитность профессии) и в  компании;

- уровень зарплат на  рынке труда и в компании;

- предположительно наиболее  эффективный вид поиска;

- источники поиска (компании, вузы и т.д.);

- уровень сложности поиска (экспертная оценка);

- стоимость поиска специалиста  (экспертная оценка);

- возможность подготовки  внутри компании (из внутреннего  кадрового резерва или в результате  ротации);

- состав мероприятий в  системе адаптации данной должности;

- дополнительные особенности.  

Проведя полный анализ, мы формируем  стратегии найма относительно всех имеющихся на предприятии групп  персонала: по каким должностям нам  необходимо строить систему длительного  найма и максимально удерживать работников, в каких группах надо предусмотреть поточный наем с высокой  сменяемостью персонала, в каких  нужно создавать систему внешнего и внутреннего кадрового резерва. Понимание сложившейся ситуации позволит грамотно использовать эффективные  технологии отбора. 

В процессе найма возможна работа с внешним и внутренним кадровым резервом. Внешний кадровый резерв формируется как база данных поступающих резюме кандидатов, проходивших  собеседование в компании с соответствующей  оценкой по результатам собеседования, и, в случае узкой специализации  рынка, получения информации о работающих в других компаниях специалистах. Внутренний кадровый резерв формируется  в процессе оценочных, аттестационных и обучающих мероприятий на регулярной основе. 

Основные принципы политики, стратегии найма, а также его  процедура должны быть закреплены в  Положении о найме. Приблизительная  структура его такова. 

1. Общие принципы найма  в компании:

- виды найма (долгосрочный, краткосрочный) в соответствии  с классификацией персонала по  группам (управленческие уровни  и функциональные группы);

- общие требования корпоративной  культуры к персоналу;

- соотношение притока  персонала извне и использования  внутреннего кадрового резерва  (основные принципы);

- ограничения в рамках  системы найма (по опыту работы  кандидатов в других компаниях,  по рынкам и т.п.).

2. Использование инструментов  и технологий найма:

- общие установки по  использованию различных каналов  поиска;

- общие установки по  использованию инструментов отбора  и проверке кандидатов.

3. Определение и утверждение  потребности в персонале:

- механизмы выявления  потребности в персонале (плановой  и внеплановой) и формирования  плана подбора по компании;

- механизмы открытия вакансии (плановой и внеплановой) —  санкционирование начала работ  по подбору сотрудников.

4. Последовательность этапов  подбора в компании (кто участвует  в найме и отборе, в какой  последовательности, какую задачу  решает, какова зона ответственности).

5. Принципы бюджетирования системы найма. 

Итак, мы сформировали основные требования и условия работы системы  найма. Можно приступать к дальнейшему  внедрению.

РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ СИСТЕМЫ  НАЙМА

Перевод запроса в план рекрутинга по вакансии (этапы 1–4)

Этап 1. Открытие вакансии. Оно может быть плановым (если внесено в кадровый план и имеется вакансия в штатном расписании) или внеплановым и должно происходить в строгом соответствии с алгоритмом, указанном в Положении о найме. Особенности данного этапа определяются внутренними технологиями работы компании, поэтому мы не будем подробно на нем останавливаться.

Этап 2. Описание вакансии. Для его проведения необходимо разработать формат заявки на вакансию. Рекрутеру нужно ознакомиться с должностной инструкцией и/или подробной функциональной картой должности. Типичной ошибкой на данном этапе является формирование для самостоятельного заполнения руководителем соответствующего структурного подразделения (заказчика) подробнейшей заявки. Заказчик, не понимая важности заполнения всех табличек, относится к этому процессу формально и устанавливает требования без тщательного обдумывания. Рекрутер, получив такую заявку и не оценив целесообразности формирования подобного функционала (указанного сочетания функций нет на рынке, или подобный функционал связан с другой отраслью, или предъявляются избыточные требования, например по иностранному языку, образованию, опыту работы и т.п.) и его соответствие рынку (стоимость работника неадекватна рыночной цене), с энтузиазмом берется за дело. Итог — десятки просмотренных кандидатов и неудовлетворенность заказчика. В большинстве российских компаний компетенция руководителей структурных подразделений в области найма недостаточна, поэтому для повышения эффективности работы данной системы необходимо лично встретиться с заказчиком, обсудить функционал, требования к кандидатам, не забыть о личностных особенностях заказчика и его стиле управления, уточнить действительно необходимые компетенции по должности, поискать возможности внутренней подготовки из кадрового резерва или с помощью ротации, обсудить, что необходимо будет контролировать в адаптации, и только после подобного всестороннего рассмотрения условий совместно с руководителем заполнить заявку.

Этап 3. Определение плана  рекрутинга по вакансии. К сожалению, данный этап специалисты по подбору зачастую пропускают и, получив заявку, сразу переходят к поиску. Результат отсутствия данного этапа — ошибки технологий отбора (не знаем, что именно проверять, или выбираем неадекватный метод, например вместо поточного найма проводиминдивидуальные собеседования и тратим драгоценное время).На данном этапе необходимо выполнить определенные процедуры.Во-первых, определить параметры оценки кандидатов (профессиограмма, набор компетенций, личностный портрет и т.д.). При найме важно оценить кандидата по нескольким параметрам. 

 

1. Рассмотреть его специальные  профессиональные знания и навыки (о построении системы продаж, особенностях товара, особенностях  технологических процессов и  т.п.).

2. Оценить деловые качества  — личностные особенности работника,  отражающие его возможность и  готовность выполнять определенную  работу:

- конкретные личностные  качества и способности (коммуникационные, лидерские, особенности мышления, особенности работы в группе, корпоративность и др.);

- деловые умения (умение  ставить задачи подчиненным, контролировать  выполнение, готовить отчеты, проводить  совещания и переговоры и т.д.), имеющие широкое контекстное  применение (проведение совещаний  по любой профессиональной тематике  и т.д.);

- мотивационные качества (направленность мотивации, профессиональные  интересы, степень ответственности  и др.);

- индивидуальные свойства (внимание, память, скорость реакции,  утомляемость, стрессоустойчивость и т.п.), необходимые для выполнения определенной работы.

3. Оценить наличие опыта  решения задач определенного  типа — применение в реальной  практике знаний и навыков,  успешность достижения целей.  Необходим и последующий анализ  плюсов и минусов реализации  данного опыта, а также полученных  уроков и сделанных выводов.

Во-вторых, на третьем этапе  важно определить первичные фильтры  на запрос рынка по анализу резюме, работе с документами и базами данных: как оценить кандидата  до личного контакта. После грамотного подбора фильтров уменьшится количество встреч с ненужными кандидатами. В-третьих, важно определить эффективные  методы оценки и отбора на собеседовании. Как оценить кандидата:

- предварительное анкетирование  (до интервью);

- интервью или оценка  в группе;

- работа с документами  в процессе собеседования;

- тестирование (профессиональное  и личностное);

- кейсы и элементы деловых  игр.

В–четвертых, необходимо утвердить этапы и участников проведения оценки кандидата внутри компании (линейный руководитель, эксперты, служба безопасности и т.п.) согласно Положению о найме. В-пятых, необходимо определить виды и каналы поиска — где и как искать кандидата. Приведем наиболее распространенные виды внешнего и внутреннего поиска.

Виды внешнего поиска:

- прямой подбор через  СМИ;

- прямой подбор через  Интернет;

- поиск через кадровые  агентства;

- работа с банком данных  кандидатов, архивом;

- запросы в учебные  заведения, тренинг-центры, курсы повышения квалификации;

- запросы в профессиональные  клубы и организации;

- посещение бизнес-выставок, PR-мероприятий и прочих бизнес-акций;