Мотивация труда в системе управления

-иметь целостность,  т.е. приводить к определенному  результату. 
Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной. Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия. Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

     Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует  к выполнению более сложной работы.

     Рассмотрим  каждый из этих основных параметров работы:

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует  степень, в которой работа требует  разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

     Если  работник чувствует, что кто-то еще  может сделать эту работу так  же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство  гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника  не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

     Существует  так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а  для другого кажется, что она  имеет неустойчивый и прерывистый  характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим  ее выполнения.

Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к  увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время  не будет никаких компенсаций  со стороны самой работы.

     Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. 
Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Целостность работы.

     Под этим параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с  видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания  со стороны менеджера.

     Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как  правило, какие-то подготовительные или  заключительные операции, которые выполняются  разными людьми.

     Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые  не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и  вызывают чувство неприязни со стороны  работников.

     При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых  изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать  целостность, если детали укладывать в  коробку, а затем коробку уносить  к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

     Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и  не поручить всю работу одному исполнителю.

Важность работы.

     Под этим параметром понимается степень  влияния выполняемой работы на жизнь  или работу других людей в организации  или во внешнем окружении. 
Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

     Работа  может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

     Если  работник знает, как конкретно будут  использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной  работы что стимулирует его к  скорейшему выполнению работы при хорошем  ее качестве.

     Работник  всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания  необходимо упомянуть о целях, о  том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Автономия.

     Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего  при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для  достижения нужного результата. Если решения принимаются другими  людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как  вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит  от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет  чувства “собственности” на работу.

     При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности  невозможна и автономия т.к. может  произойти нарушение общей координации  выполнения отдельных действий.

     Величина  уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

     Работа  менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. 
Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

     Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том  числе, где получить необходимую  информацию и в какой момент принять  решение.

     При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность  самостоятельной постановки целей  своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких  решений, гораздо больше вероятность  того, что они будут чувствовать  ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с  помощью системы квалифицированных  собеседований. В ходе таких собеседований  необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед  собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе  и от текущего состояния дел фирмы.

     Инструменты, материалы и оборудование, а также  методы их использования образуют еще  одну область, где можно увеличить  самостоятельность. Очень часто  работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может  привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. 
Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

     В случае, когда менеджер определяет, как и  каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы  выбора работники вскоре потеряют мотивацию  к выполнению работы. В идеале они  также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

     Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек  не имеет достаточно времени для  качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит  тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

     Темп  выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это  не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему  буферных накопителей.

Обратная связь.

     Обратная  связь обеспечивает получение работниками  информации о качестве выполняемой  ими работы. Эффективность обратно  связи зависит от целостности  работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам 
“законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

     Расширяя  фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, мы повышаем автономию. В  то же время это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему  кто-то другой указал на эту ошибку.

     Важность  обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет  место тогда, когда работники  сами контролируют качество собственной  работы.

     Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки  зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. 
Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

     Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

     Только  такая работа дает возможность человеку к самовыражению. 

3.2 Материальное стимулирование.

     Несмотря  на то, что выше были рассмотрены  множество средств стимулирования персонала, именно эти способы материального  стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

     Выделяются  следующие меры материального поощрения:

. заработная плата

. бонусы

. участие в прибылях

. планы дополнительных  выплат

. участие в акционерном  капитале.

     Руководству компании необходимо разработать такую  стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

. обеспечение стабильного  дохода сотрудников компании, то  есть поддержание гарантированной  оплаты труда на должном уровне.

. выделение большого  объёма средств для дополнительного  поощрения наиболее эффективно  работающих сотрудников.

     Центральное место в системе материального  стимулирования занимают формы и  системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

     Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

1. стимулирования  решения поставленных перед коллективом  задач;

2. повышения качества  работы и эффективности труда  работающих;

3. содействия повышению  квалификации, росту творческой  активности и развитию способностей  работников;

4. обеспечения роста  удовлетворенности трудом, его условиями  и результатами;

5. обеспечения принципа  оплаты труда в зависимости  от его количества и качества  с учетом его условий и результатов.

4.Организационный  климат и его  влияние на функционирование  организации.

     Согласно  теории управления, функция мотивации  включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении  подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому  процессу и его активизации. Соотношение  между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости  от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (см. схему).