Мотивация работников в современных условиях

способствует росту производительности труда.

 

      III. На Западе существует  множество теорий мотивации труда.  К примеру,

теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть,

успех, причастность. У разных людей  может доминировать та или другая из

них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные  и

энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не

боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них

вырастают руководители высокого уровня.

      Люди, у которых  преобладает потребность в успехе, как правило, не

склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям

организация должна предоставлять  большую степень самостоятельности  и

возможность самим доводить дело до конца.

      Мотивация на основании  потребности в причастности характерна  для

людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских

отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать

к работе, которая даст им возможность  широкого общения.

      Известный ученый  в области лидерства Д. Мак.  Грегор, выделяя два

основных принципа влияния на поведение  людей, сформулировал «теорию х» и

«теорию у».

      «Теория х» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому

регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не

любят работать, поэтому их следует  принуждать, контролировать, направлять,

угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей

организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает

ответственности.

      «Теория у» основана  на демократических принципах  делегирования

полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений,

признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность

психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель

считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль

не главное и не единственное средство воздействия, работник может

осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к

самообразованию и изобретательности.

 

      IV. Мотивация: опыт  зарубежных фирм.

      В практике американских  фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других

используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них

связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые

аналитические системы заработной платы, особенность которых -

дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой  работы с

учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда  и

другие. При этом переменная часть  заработной платы, которая выступает  в

качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности

труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы

участия рабочих в распределении  прибыли. Для решения производственных задач

формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации,

принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости  от

вклада, в том числе в повышении  производительности труда.

      Материальное поощрение  практикуется в различных видах. Большое

распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков.

Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и

туристическими путёвками. Процедура  награждения проводится в соответствии с

достигнутыми успехами: на рабочих  местах, на публичных мероприятиях и

празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области

повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались

незамеченными.

      Применяемые промышленными  фирмами системы мотивации работников  путем

продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств  и

стажа работы. Первое чаще применяется  на предприятиях США, второе

характерно для Японии.

      Одной из форм  мотивации, нашедшей широкое применение  в практике

зарубежных и отечественных  предприятий стало внедрение  гибких графиков

работы. В государственных учреждениях  графства Оксфордшир (Великобритания)

в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма

организации труда, дающая служащим значительную степень свободы -

возможность трудиться как на рабочем  месте, так и дома, в зависимости  от

конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и  его

руководителем. В некоторых случаях  количество часов, проводимых в

учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы

сбора всех сотрудников подразделения  для обмена информацией, ознакомление с

новыми заданиями. Такой режим  рекомендуется и руководителям. Так, контракт

начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее

распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25%

(10 часов в неделю) - в домашних  условиях. Начальник бухгалтерии  дома в

основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых

документов, а в учреждении участвует  в совещаниях и занимается другой

работой, требующей контакта с сотрудниками.

      Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется

телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых

категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями,

предпочтительнее именно такая  форма организации труда.

      Эксперимент оправдал  ожидания и был подхвачен другими  компаниями.

Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет

занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен

колоссальный эффект: количество автомобилей  на дорогах сократится на 1.6

млн. единиц, а бензина будет  сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы

сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на

каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750

фунтов стерлингов в год на бензине  и дорожных расходах.

      Один из действенных  методов мотивации - создание  самоуправляемых

групп. В качестве примера можно  сослаться на опыт американской фирмы

«Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего

учета и отчетности, входящим в  один из 5 центров управления финансовой

деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ,

приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации  с

другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров

компаний.

 

      V. Оплата труда  является мотивирующим фактором, только если она

непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в

наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и

производительностью труда. В заработной плате обязательно должна

присутствовать составляющая, зависящая  от достигнутых результатов.

      Для российской  ментальности характерно стремление  к коллективному

труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за

сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание

следует уделять нематериальному  стимулированию, создавая гибкую систему

льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

      n признавать ценность работника для организации, предоставлять ему

        творческую  свободу,

      n применять программы обогащения труда и ротации кадров;

      n использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

        трудиться  как на рабочем месте, так  и дома;

      n устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией,

        в которой они работают;

      n предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать

        бесплатными  путёвками, выдавать кредит на  покупку жилья, садового

        участка, автомашин  и так далее.

      Попытаемся сформулировать  мотивирующие факторы организации  труда,

которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

      На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и

что он значит для других, поэтому  необходимы признание результатов

деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать

решения по вопросам, относящимся  к его компетенции, консультировать  других

работников.

      На рабочих местах  следует формулировать мировоззрение  единой команды:

нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят

реального ущерба целям организации.

      Практически каждый  имеет собственную точку зрения  на то, как улучшить

свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь

санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало

желание реализовать свои планы.

      Потому, в какой  форме, с какой скоростью и  каким способом работники

получают информацию, они оценивают  свою реальную значимость в глазах

руководства, поэтому нельзя принимать  решения, касающиеся изменений в

работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также

затруднять доступ к необходимой  информации. Информация о качестве труда

сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

      Работнику нужно  предоставлять максимально возможную  степень

самоконтроля.

Большинство людей стремится в  процессе работы приобрести новые знания.

Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и

развивать их творческие способности.

      Каждый человек  стремится к успеху. Успех - это  реализованные цели, для

достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания

приводит к разочарованию, убивает  инициативу. Этого не случится, если

подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и

полномочия, продвигать их по служебной  лестнице.

 

 

 

                                 Литература

          1. Комарова  Н. Мотивация труда и повышение  эффективности работы.

             || Человек и труд 1997 №10.

          2. Капитонов  Э. Социология XX века - Ростов-на-Дону  «Феникс»

             1996.

          3. Мирская  М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.

          4. Социология  социологии. История и технологии. М. 1996.

          5. Экономика  предприятия / Под ред. Семенова В.М. М. 1996.