Мотивация персонала

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - С. 139.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует  результатам труда работника, такая  система мотивации персонала  должна быть связанной, чтобы ожидать  от работника хорошего результата. Существует несколько способов для  определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить  в небольших компаниях, чтобы  поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений  могут определяться соизмеримые  показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и  математически вычисляют бонус. Система является очень простой  и понятной. Еще один способ состоит  на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они  с помощью опроса сотрудников, и  на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно  выделить следующие составляющие:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная культура - это набор  элементов, которые обеспечивают мотивацию  сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы

К базовым элементам корпоративной  культуры относятся Блинов А.А. Мотивация  персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 91.:

· миссия компании (общая философия  и политика);

· базовые цели (стратегия компании);

· этический кодекс компании (отношения  с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система  мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что  не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе мотивации - должна найти отражение перспективы  развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система  является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации

К возможным методам мотивации  относятся:

1.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного  метода сотрудники должны иметь возможность  контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте  общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят  иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных  средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой  до определенного момента, необходим  рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и  профессионального роста, а также  иметь возможность получения  новых знаний.

5.Формирование преданности/верности  организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

· осознание целей и ценностей  компании;

· желание принадлежать организации;

· желание прилагать усилия на благо  организации.

Преданность передается от лидера и  целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления  о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников  в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны  участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества  и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет  создание мотивационного климата, подчеркивание  и пропаганда норм и ценностей  компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные  задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные  стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1.2 Методы мотивирования  персонала

Методы мотивирования  персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2008. - С. 39.:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

Хотя труд в нашей  стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для  руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем  потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 205..

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных  актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно  меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, окажется эффективной и  в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности  в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации  существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) включают в  себя:

· участие в делах  организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и  профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 207:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие  известной доли риска, возможность  добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое  задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного  уважения, доверия.

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако этот метод внутренне  ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

1) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

2) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.