Мотивация и стимулирование труда

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует

непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ

стимулирования  этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать  своих подчиненных.В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это

случилось, как  исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть

положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Задача менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация

в каждой фирме  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему

производственным  рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-  премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-  должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого

увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а

не нормативных  усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны

покрывать затраты  на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала        

    

Персонал	Вознаграждения
Торговая  группа	· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые  комиссионные с увеличения объемов  продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение  на более престижные должности с  более высокой зарплатой
Производственные  рабочие	· Групповая  сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное  завершение работы · Премии за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема  долевого участия в прибыли · Повышение  до управляющего офисом
Управляющий производством	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой  производственной премии · Общая схема  долевого участия в прибыли · Предложение  о долевом участии в бизнесе

 

          
 
 
 
 
 
 

Заключение                                    

В условиях жесткой  конкуренции многие фирмы сохранились  и эффективно

функционируют. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом, стимулирование и мотивация труда.

Незаметный для  неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие, отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит  подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Однако те методы аттестации, которые применяются  у нас в стране, еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть

ежегодное колебание  заработной платы, то эти результаты окажутся в центре

самого пристального внимания и могут стать источниками  очень серьезных

конфликтов. Надеяться  на появление абсолютно объективных  методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Уникален опыт ТОО «ФудМастер» г. Калининград. Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

                        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Список использованной источников:                         

1.     Организация производства и управление  предприятием. // Под ред. О.Г.

Туровца. М.: ИНФРА•М. 2002 г.

2.     Менеджмент // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.:

ЮНИТИ. 2001 г.

3.     Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс.

1999 г.

4.     Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента.  Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.

5.     Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.

6.     Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич  С.И. Управление персоналом и

эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика.1998 г.

7.     Грачев М.В. Суперкадры. Управление  персоналом в международной

корпорации.- М.: Дело. 1993 г.

8.     Комарова Н. Мотивация труда  и повышение эффективности работы.//

Человек и труд. 1997 г. - №10.- С 12-15.

9.     Кокорев В.П. Материально-денежная  мотивация управленческого труда.

hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. – 28 с.

10.  Бородкин  Л.И. Об эволюции мотивации  труда промышленных рабочих. hppt://

www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

11. Эффективный  менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The Open

University”. 1999 г.

12. Мэскон Хедоуси. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997 г.