Мотивация и стимулирование труда

Рис.1 «Методы мотивации трудовой деятельности»

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

                  ценные подарки;

                  моральные поощрения;

                  отгулы, дополнительные отпуска;

                  долевое участие персонала в прибыли;

                  продажа акций компании (рис.2)

Рис.2 «Методы стимулирования»

                  оплата жилья;

                  организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.);

                  обучение за счет компании;

                  страхование;

                  предоставление ссуд;

                  оплата общественного транспорта (рис.3)

Рис.3 «Дополнительные методы стимулирования»

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все методы в разной степени. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

1.3. Стратегия стимулирования и мотивации труда персонала

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.

Главная цель системы стимулирования труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели:

                  Привлечение персонала в организацию.

                  Сохранение сотрудников организации.

                  Стимулирование производительности.

                  Справедливая оценка трудового вклада работников.

                  Эффективное развитие бизнеса.

                  Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Цели формирования системы стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

                  развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

                  подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

                  обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала;

                  связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

                  развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

                  ориентация на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

При разработке системы мотивации стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей. Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия стимулирования труда персонала.

Стратегия определяет направленность системы стимулирования труда персонала, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены не решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих и в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

Цель стратегий стимулирования труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, основанных на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Для выбора стратегии стимулирования труда персонала, которая может быть приемлемой для организаций, охарактеризуем основные стратегии.

Стратегии стимулирования, ориентированные на связь с миссией и целями организации. Связь между миссией и стратегией стимулирования носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы стимулирования.

Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Ориентация на средний, установившийся на рынке труда уровень заработной платы.

Стратегии стимулирования, обуславливающие позитивный образ организации. Суммарное вознаграждение персонала способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.

Стратегии стимулирования, ориентированные на повышение качества трудовой жизни. Предусматривают следование следующим требованиям: вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью: средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различного рода услуги, в связи с ростом семьи.

Стратегии стимулирования, ориентированные на развитие персонала. Все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации.

Стратегии стимулирования, ориентированные на инновационную активность организации и персонала. Необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении.

Стратегии стимулирования, обеспечивающие движение персонала в связи с потребностями организации. «Стабильность - движение» - две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения.

Стратегии стимулирования, обеспечивающие эффективную дифференциацию вознаграждения персонала. В целом ориентированы на укрепление социального мира внутри организации - своего рода организационного равенства и сотрудничества.

Важным аспектом формирования системы стимулирования труда персонала в организациях является обоснование принципов разработки данных систем.

При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и соответственно включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника, среди которых следует отметить следующие принципы:

                  учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда;

                  предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала;

                  развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей для наращивания трудового, в том числе и творческого потенциала;

                  реализация принципа обучающейся организации посредством участия в этих процессах всех групп персонала;

                  равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию;

                  участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути;

                  сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств;

                  в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи.

При формировании системы стимулирования труда персонала необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

                  Комплексность стимулов.

                  Дифференцированность стимулирующих воздействий.

                  Справедливость поощрений.

                  Информированность о действующей системе стимулирования.

                  Общественная гласность.

                  Гибкость использования.

                  Оперативность применения.

                  Сопричастность работников в организации стимулирования труда.

                  Гарантированность стимулирующих воздействий.

                  Периодичность использования.

                  Равенство возможностей.

                  Ощутимость применения.

                  Постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

Глава 2. Мотивация и стимулирование труда персонала на примере зарубежных предприятий.

2.1. Современный подход к мотивации персонала за рубежом

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:

1. Комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты  в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.