Мотивации персонала

Федеральное агентство по образованию 

Байкальский Государственный Университет Экономики  и Права 

«Торгово-Экономический  Колледж» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

По дисциплине – «Менеджмент» 

Мотивация персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   Работу выполнила:

                                                                                                     Сазонова М.В.

                                                                                   Группа:

                                                                                        2ОСС 08-1 
 
 
 
 
 

Иркутск 2010 

Составные элементы мотивации 

   Мотив всегда связан с определенной  ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или  активности) человека и результатов  его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.  

       Следует учитывать, что активность  не обеспечивает необходимой  мотивации. Человек может работать  старательно, быть активным, но  положительных результатов может  не быть, если он направляет  свою деятельность в неправильном  направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива

Мотив выступает как повод, причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и  поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.  

    Поведение человека, как правило,  определяется не одним мотивом,  а их суммой, в рамках которой  они находятся в конкретном  отношении друг к другу по  уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.  

   Мотивирование-это процесс воздействия  на человека для побуждения  его к конкретным действиям  посредством побуждения в нем  определенных мотивов. Интересен  вопрос соотношения “внутренних”  и “внешних” мотивов. Деятельность  человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей.

    Примером такой мотивации может  быть стремление к конкретному  достижению, завершению работы, познанию  и т.д. В ином случае, мотивы  деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

      Следует иметь ввиду, что в  жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других-“внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между  мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.     Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:  

    1.  потребности, которые представляют  собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. 

   2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании. 

   3.  удовлетворение потребностей- понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. 

    В менеджменте большое значение  уделяется также учету уровней  мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов: 

Первый возникновение потребностей 

Второй  этап- поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. 

Третий  этап- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность.  Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. 

  Четвертый этап- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. 

Пятый этап- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. 

Шестой  этап- ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.   

  Знание  логики процесса мотивации не  обеспечивает решающих преимуществ  в управлении данным процессом.  Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

 Очень  непросто выявить, какие мотивы  являются ведущими в мотивационном  процессе конкретного человека  в конкретных условиях. 
 

Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе 

    Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.                                                     

     Гигиенические  факторы  Ф. Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем. 

     Разница  в  рассмотренных   теориях  следующая:  по мнению  А. Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна.                                                  

   Таким  образом,  содержательные  теории  мотивации базируются  на  исследовании  потребностей  и выявлении факторов, определяющих поведение людей.  

Теория  ожиданий В. Врума. 

    Согласно теории ожиданий не  только  потребность  является  необходимым  условием мотивации  человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. 

    Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:                      

1. руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                     

2. сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                          

3. сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                        

4. сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                         

   Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.           

    Исходя  из  теории  ожиданий  можно  сделать вывод,  что  работник  должен иметь  такие  потребности,  которые могут   быть в значительной  степени   удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.                   

Теория  справедливости. 

  Согласно  этой  теории эффективность мотивации  оценивается работником не  по  определенной  группе факторов, а  системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим  в  аналогичном системном окружении.                                                                                                   

   Сотрудник  оценивает  свой  размер поощрения по сравнению   с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает   условия в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом , у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.