Мобильность персонала

КОМПЕТЕНЦИИ И МОБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА В  УСЛОВИЯХ

ИННОВАЦИОННОГО  РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 
 

Перемены, происходящие в нашей стране, означают, что переход к качественно  новому состоянию общества начался. Реформы все глубже захватывают  различные стороны нашей жизни: обновляются методы хозяйствования, стиль работы, кадры. Необходимо закрепить  и развить дальше позитивные перемены в ускорении темпов, в усилении интенсивных факторов экономического роста. Для этого важно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы  с тем, чтобы способности людей  раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационным развитием  кадрового потенциала современной  организации, в качестве объектов совершенствования  кадрового потенциала, начинают выступать  компетенция и мобильность персонала. 

Быстро  увеличивающаяся научно-техническая  вооруженность работников приводит в действие все большую и большую  массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам.

Термин "компетенция" впервые введен в научный оборот В. Максвеллом в 1982 г. и представляет собой рациональное сочетание знаний и способностей, которыми обладает персонал данной организации, рассматриваемых на небольшом промежутке времени [2].

В 1988 г. правительством Великобритании был  основан Национальный совет по профессиональной квалификации. Его целью была разработка и претворение в жизнь всеобъемлющей  системы профессиональной квалификации в Англии, Уэльсе и Северной Ирландии. Совет создал единую систему квалификационных уровней, соответствующую запросам работодателей в различных сферах бизнеса. Главные цели классификатора состоят в том, чтобы "предоставить последовательную классификацию уровней  компетентности и помочь в продвижении  и переходе как в рамках одного уровня, так и между разными  уровнями". Соответственно, выделяется пять уровней компетентности в решении ряда любых задач: 1 - способность решать различные рабочие задачи, по большей части стандартные и предсказуемые; 2 - способность решать широкий круг различных задач в различном контексте; 3 - способность решать широкий круг различных задач в очень широком контексте; 4 - способность решать широкий круг сложных технических или профессиональных задач в самом; 5 - способность к применению набора фундаментальных принципов и комплексных методик в широком и часто непредсказуемом контексте.

Таким образом, современные условия инновационного развития кадрового потенциала организации, в аспекте рассмотрения уровней  компетенции персонала, нацеливают руководство организаций на создание новых программ для приведения к  общему стандарту уже существующих обучающих программ и в качестве модели для разрабатываемых.

Основная  компетентность - это комплекс знаний, умений и технологий, глубоко скрытый (потенциально заложенный) в организации. Носителями основной компетентности, несомненно, являются сотрудники. Поэтому  японские менеджеры считают, что  если осью инновационного развития кадрового  потенциала организации сделать  принцип "основной компетентности", то организациям удастся осуществить будущие революционные изменения всей системы управления и построения трудового процесса.

Управление  компетенцией в рамках инновационного развития кадрового потенциала организации  представляет собой процесс сравнения  потребностей организации с наличными  ресурсами и выбор форм воздействия  для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый  количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации, а под ресурсами - ее работники с достигнутым уровнем  компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения  потребностей и ресурсов организации  могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д. С точки  зрения японских специалистов по менеджменту, через объединение взглядов, мнений и творческих возможностей работающих в организации, развивается кадровый потенциал организации и каждого  сотрудника, что в конечном счете превращается в компетентность всей организации в целом.

Управление  компетенцией на уровне организации  включает выполнение следующих операций:

- оценка  имеющихся ресурсов (по составляющим  компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала организации;

- оценка  потребностей организации в персонале  в соответствии с целями, задачами  организации, выбранной ею стратегией  на ближайшие годы;

- сопоставление  ресурсов и потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

- какое  количество персонала соответствует  выбранной стратегии и его  не надо переучивать;

- какое  количество персонала надо переучивать  (доучивать) в связи с изменением  стратегии организации;

- какое  количество работников придется  нанять (уволить) для успешной  реализации поставленных задач.

Управление  компетенцией на уровне личности состоит  в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее  знания и навыки. Он формирует цель своей деятельности на выбранной  должности, принимает для себя решение: соответствует его компетенция  требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

Управление  компетенцией, в аспекте инновационного развития кадрового потенциала организации  в современной экономике, включает ее приобретение, стимулирование и  развитие.

Приобретение  компетенции. Выявление потребностей организаций в соответствующей  компетенции предполагает внедрение  системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность  в компетенции организации на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования  своих потребностей организация  должна располагать четким описанием  своих должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач, определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей, провести анализ взаимосвязи между  должностями по составляющим компетенции. Только после внедрения необходимых  методов и процедур организация  сможет начать процесс приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов ("внутреннего приема"), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование  компетенции. Приобретенная компетенция  не принесет никакой пользы, если персонал не заинтересован реализовать ее с максимальной отдачей (эффективностью).

Развитие  компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом  осуществляемого организациями  профессионального обучения. Вместе с тем практика внутреннего передвижения персонала в организации и  управления карьерой позволяет службам  управления персоналом структурировать  развитие компетенции.

Профессиональная  мобильность рабочей силы, с точки  зрения инновационного развития кадрового  потенциала организации, непосредственно  влияет на продолжительность освоения новых видов труда, умение работать на сложном разнотипном оборудовании, рационализаторскую и изобретательскую деятельность. Высокий уровень мобильности  рабочей силы необходим для того, чтобы осуществить переход трудящихся от одной деятельности (более простой), к другой, более сложной. В современных  условиях помимо профессиональной и  образовательной мобильности следует  выделить понятие всесторонней мобильности  работников, которая включает народно-хозяйственную, региональную, отраслевую и внутрипроизводственную подвижность.

Влияние научно-технического прогресса (НТП) на занятость и мобильность работников в отраслях материального производства и непроизводственной сферы различно. В материальном производстве внедрение  новой техники, как правило, приводит к сокращению численности занятых  и их переходу в другие отрасли. В  непроизводственных отраслях повышение  качества работы обычно связано с  увеличением числа работников.

НТП ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент  их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие  будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что  экономика вплотную подошла к  такому рубежу, когда ее развитие прямо  зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для  реализации этого ускорения нужны  соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать  на быстро изменяющиеся потребности  производительных сил. Поэтому вся  система их подготовки должна подняться  на качественно новый уровень. Таким  образом, огромные возможности, создаваемые  НТП, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует  считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации.

Поэтому в рамках инновационного развития кадрового  потенциала организаций, в связи  с имеющимися противоречиями между  системой подготовки рабочих кадров и действующим производством, возникает  необходимость рассмотрения вопроса  о том, каким же конкретным требованиям  должен отвечать квалифицированный  рабочий и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования.

Впервые требования к профессиональной подготовке кадров обосновал А.К. Гастев. Еще в 1973 г. он писал, что "в каждом производстве должны обязательно устанавливаться технические характеристики той рабочей силы, которая подлежит подготовке, как-то: точность работы, величина допустимого брака и скорость работы" [1]. Одновременно с этими требованиями была обоснована и организационно-производственная характеристика, учитывающая тип работы: индивидуальный, бригадный, поточный и т.п.

Отслеживание  инновационного развития кадрового  потенциала организаций подтверждает, что для достижения в отечественном  производстве высшего мирового уровня производительности труда соблюдения только вышеперечисленных требований в настоящее время уже недостаточно. Поэтому, как нам представляется, за критерий высокой квалификации подготавливаемых рабочих и специалистов следует  принять два взаимосвязанных  показателя (1): максимальную производительность труда (ПТ) и высокое качество работы (КР). При достижении требуемого качества продукции основным показателем уровня квалификации рабочих будет служить производительность их труда. Только высококвалифицированный рабочий, независимо от способа подготовки (в системе профессионально-технического образования или непосредственно на производстве) и компетентный специалист могут трудиться высокопроизводительно и качественно. 

/│\

 КР │

 ПТ -------> max 

/│\

 ПТ  │

 КР -------> max 

Предлагаемый  критерий, с точки зрения инновационного развития кадрового потенциала организации, на наш взгляд, соответствует как  общим методологическим, так и  многим конкретным практическим требованиям  современного производства к кадрам.

Во-первых, исходя из методологических требований, предложенный критерий будет ориентировать  на реальное осуществление всех вышерассмотренных  задач в сферах экономической, социальной, политической и духовной жизни. Во-вторых, следуя практическим требованиям материального  и нематериального производства, система профессионально-технического образования будет готовить высококвалифицированных  рабочих, способных обеспечить кардинальное повышение производительности труда  и экономию материальных ресурсов. В-третьих, система высшего образования  будет готовить специалистов, компетенция  которых устраивает работодателей. В-четвертых, он может служить интегральной оценкой деятельности кадрового  потенциала как системы. 

Литература 

1. Гастев А.К. Трудовые установки. М.: Экономика, 1973. С. 112.

2. Десслер Г. Управление персоналом // Пер. с англ. М.: "Изд-во Бином", 2004. С. 77.