Методы управления конфликтными ситуациями в организации

Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называемых трудных людей, также обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и без того сложных, конфликтных ситуациях. Рассмотрим следующие типы:

«Агрессивисты» – лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

«Жалобщики» – всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

«Молчуны» – спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

«Сверхпокладистые» – всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.

«Вечные пессимисты» – они всегда и во всем предвидят неудачи.

«Всезнайки» – считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.

Нерешительные, или «стопоры», – лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

«Максималисты» – те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

«Невинные лгуны» – те, кто заметает следы серией обманов – так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

«Ложные альтруисты» – делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:

• Установите контакт с вашим оппонентом.

• После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.

• Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.

• Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.

• В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.

• Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.

• Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.

• Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.

• Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.

Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?

Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:

– неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...».

– угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...».

– преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было...».

– навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю...».

– нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы...».

– подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется...».

– высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров...».

– употребление слов-долженствований: «Вы должны постоянно. ..».

– применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.

Подобная картина употребления «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае набор имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.

Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые для менеджера и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я – высказывания». Общая схема применения приема: событие – реакция - желаемый исход. Например: а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.)...»; б) реакция: «Я чувствую себя ...»; в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог...».

Не менее интересным и проблематичным является применение власти. И если для менеджера власть – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть – это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор).

Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т.д.

Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях и привлечения специалистов-медиаторов.

3. Анализ методов управления конфликтами ЗАО "Ростовкомбытопторг"

3.1 Организационная характеристика ЗАО "Ростовкомбытопторг"

ЗАО "Ростовкомбытопторг"создано в 1984 году для обслуживания заявок на различные товары и услуги в городе Ростове-на-Дону. Полное наименование предприятия -Закрытое Акционерное общество Коммерческая фирма- ЗАО "Ростовкомбытопторг" . Почтовый адрес фирмы — 344090. г. Ростов-на-Дону, 14 Линия 86. Основной целью общества является получение прибыли от всех видов деятельности и использование её в интересах учредителей и работников предприятия, для развития и решения социальных задач, более полное удовлетворение на этой основе потребностей заказчиков в качественных поставщиках. Предприятие обрабатывает заявки и находит поставщиков. Также для достижения своих целей фирма осуществляет следующие виды деятельности: --осуществляет куплю-продажу различными клиентами; -- прокат и лизинг различного оборудования; -- ремонт, проверка и обслуживание строительной техники; -- коммерческо-посреднические и другие информационные услуги. Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом Учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность бухгалтерского и статистического отчетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы Генеральный директор назначает начальников отдела ведущих вопросы по заявкам, маркетингу . ЗАО "Ростовкомбытопторг" большая по количеству сотрудников организация. В ней находится 4 отдела

3.2 Методы управления конфликтами ЗАО "Ростовкомбытопторг"

В ЗАО "Ростовкомбытопторг" конфликтами управляют менеджеры и начальники отделов. Но основное управление конфликтами возложено на начальников отдела. На практике конфликтов очень много, но и методов их разрешения тоже. Рассмотрим на примере ЗАО "Ростовкомбытопторг"-которое является большой организацией в которой большая текучесть кадров.

В первую очередь начальники отделов не пускают протекание конфликтов на самотёк. Для них управление конфликтами — это целенаправленные воздействия: по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

• по коррекции поведения участников конфликта(непосредственно касающихся отдела в котором они работают);

• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы. Начальник отдела использует следующие методы управления и предупреждения конфликтов:

• Внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность; ‘структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

•межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• персональные методы;

• переговоры;

• методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

•методы, включающие ответные агрессивные действия.

Рассмотрим методы управления конфликтами на примере и мои предложения к ним. 1. Внутриличностные методы Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Здесь предлагается использовать “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт. Например, придя утром на работу, менеджер отдела обнаруживает, что кто-то передвинул все на его столе. Он хочет, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Он говорит: "Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом". Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих его раздражают, помогают им понять его, а когда он сказал, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. 2. Структурные методы Структурные методы - методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия на организационные конфликты, возникающие из- за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе Руководству ЗАО "Ростовкомбытопторг"нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в отделе. Здесь должны быть упомянуты система полномочий и ответственности, ожидаемый уровень результатов. Координационные и интеграционные механизмы Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчинённые имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как целевые группы, межотделовые совещания. Пример, когда в о ЗАО "Ростовкомбытопторг" назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом продаж и маркетинга товаров народного потребления и департаментом конкурентных технологий- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов. Общеорганизационные цели Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения руководство использует как метод управления конфликтом. Сотрудники отделов, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. С помощью структурного метода начальники отдела создают психологический климат для работы. 3. Межличностные методы (стили поведения) в конфликте. При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта начальник отдела следит чтобы участники выбрали форму, стиль своего дальнейшего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения: активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления; уход из конфликтного взаимодействия; разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса; использование результатов конфликта в своих интересах. Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что сотрудник старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Стиль уклонения в ЗАО "Ростовкомбытопторг"реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для менеджера, он не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения и не хочет тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Противоборство (конкуренции). Стиль конкуренции, соперничества использует начальник отдела, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если: - исход конфликта очень важен для него, и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы; - он обладает достаточной властью и авторитетом, и он считает очевидным, что предлагаемое им решение наилучшее; Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в ситуации, когда кто-то из сотрудников обладаете достаточной властью, а точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Уступчивость (приспособление). действия менеджера направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. данный подход возможен, если: - вклад индивида не слишком велик, а возможность проигрыша слишком очевидна; предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида; - сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу; у индивида мало шансов на победу, мало власти. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения. устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.