Методы принятия управленческих решений

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура  опроса с сообщением результатов  обработки и их аргументацией  побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

Приемы индивидуальной работы

1. Прием «Ожидание вдохновения». При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на «просоночных состояниях», возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих «ставить задачи» своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и «отключением» сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной (актуальной) задачи.

2. Мыслительная технология: «метод Меттчета». Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

• стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
• образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
• в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
• с разных точек зрения;
• в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может  быть использована для организации  индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения  эффективности его совместной работы с персоналом.

3. Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций». Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

Виктор  Колпаков, 
кандидат военных наук, профессор кафедры управления персоналом  
Межрегиональной академии управления персоналом (г. Киев, Украина), полковник в отставке.

Источник: Elitarium.ru

Эвристика — это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов.

Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих  решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют  творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.

Методы групповой работы

1. Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько  разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая  атака», «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности.

1.1. Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для  участников:

• участники садятся за стол лицом друг к другу;
• запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;
• время выступления для участника — 1-2 мин;
• высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;
• количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

• идеи следует встречать с одобрением;
• необходимо верить в разрешимость проблемы;
• разрешается задавать вопросы, развивающие идею;
• следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;
• все участники равноправны;
• не нужно думать о последствиях сказанного;
• группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;
• нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

• направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;
• подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

• количество участников — 4-15;
• желателен различный уровень их образования и специализации;
• необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;
• время работы — от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

1.2. Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;
• критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;
• выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;
• продолжительность выступления — 15—20 мин;
• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:

• систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
• оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
• оценка критических замечаний, отбор идеи и контридеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

• генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);
• анализа проблемной ситуации и оценки идей;
• генераторов контридей.

Этот метод базируется на принципах:

• взаимодействия в процессе поиска решения;
• доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
• оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).

Преимущества метода:

• возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;
• совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

• позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;
• неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;
• требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;
• не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).

1.3. Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Известно, что  еще в Древнем Риме политикам  рекомендовалось для сбора более  полной информации о событии ставить  перед собой ряд вопросов и  отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?

Принципиальные требования к использованию метода:

• проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;
• дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;
• целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

• должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;
• в вопросах должна быть минимальная информация;
• при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;
• необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;
• проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

• запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;
• ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая  решение проблемы и повышающая ее определенность.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

• что неизвестно;
• что дано;
• в чем состоит условие;
• возможно ли удовлетворить условие;
• достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);
• сделать чертеж (рисунок);
• ввести подходящие обозначения;
• разделить условие на части;
• постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

• как найти связь между данными и неизвестными;
• известна ли какая-нибудь родственная задача;
• нельзя ли ею воспользоваться;
• нельзя ли использовать метод ее решения;
• не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;
• нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;
• нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;
• нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;
• нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;
• все ли данные и условия использованы;
• приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

• ясно ли вам, что предпринятый план правилен;
• сумеете ли вы доказать, что он правилен.

Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли: