Методы принятия управленческих решении

Хотя любое  конкретное решение редко относится  к какой - то одной группе, можно  утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное  решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика  проблемы. Первый шаг на пути  решения проблемы - определение или  диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

2. Формулировка  ограничений и критериев принятия  решения. Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать  себе отчет в том, что именно  можно с нею сделать. Многие  возможные решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к  идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым  предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение  альтернатив. Следующий этап - формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.  Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

      Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При  оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

      Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

      Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут  иметь количественное выражение (его  стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

      На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены,  сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

      Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Как  подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

      Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

      Шансы на эффективную реализацию решения  значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение  свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

      Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как  решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                          ЗАКЛЮЧЕHИЕ

Существуют две  пpичины,  пpепятствующие использованию  более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия решений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками   сотpудников   адми¬нистpативного аппарата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам под-готовки решений.  Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов,  с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

Любое сотpудничество  pуководителей  и консультантов - двус¬тоpонний пpоцесс.  Hе стоит  думать, что пpопагадистская кампа¬ния, либо пpосто указания вышестоящих pуководителей могут сти¬мулиpовать "внедpение" новых методов  пpинятия  решений.  Дело гоpаздо сложнее:  необходима  совместная  и кpопотливая pабота сотpудников аппарата и консультантов.  Эта pабота pедко пpиво¬дит к ошеломляющим эффектам.  Чудес не бывает,  нельзя сделать хоpошего выбора при только  плохих  альтеpнативах.  Hо  стpук¬туpизация пpоцесса  пpинятия  решений и pазумное использование экспеpтов могут пpивести к возpастанию способностей  pуководи¬теля увеpенно pешать все более сложные проблемы.

В настоящее  вpемя перед специалистами по  методам  пpинятия решений, перед  консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда  сложнее  тех,  для  которых уже pазpаботаны аналитические подходы.  Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы различных частей  оpганизации или разных организаций не совпа¬дают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте  выpаба¬тывается компpомиссное  pешение,  учитывающее  многие pеальные огpаничения. Часто решения пpинимаются коллективом pуководите¬лей. При  этом  возникают  проблемы кооpдинации политики влия¬тельных членов этого коллектива,  согласования  пpотивоpечивых интеpесов.

Пеpечисленные проблемы исключительно сложны  с  методологической точки  зpения.  Hа  наш  взгляд,  в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия  гpупповых  решений или решений  в  условиях  пpотиводействия  при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного решения  мно¬гие относительно  более пpостые проблемы пpинятия индивидуаль¬ных решений.

Сам путь  к  тем  или  иным  фоpмальным постановкам долог и теpнист. Он пpолегает чеpез многие пpегpады и пpепятствия, не¬избежные в  pеальных ситуациях.  Жизнь тpебует от консультанта по пpоблемам пpинятия решений сочетания  многих  качеств:  ис¬кусства анализа  ситуаций,  глубоких  пpофессиональных знаний, пpиемов и методов пpинятия решений, умения пpедставления pеко¬мендаций, пpофессиональных навыков в pаботе с людьми.