Методы оценки в отборе персонала

Иногда  процедура отбора персонала на должность  мало чем отличается от розыгрыша  лотереи. Вместе с тем, не секрет, что  в ситуации рыночной конкурентной борьбы, выживание и развитие организаций  зависит от привлечения и удержания  качественного персонала. «Многим  организациям 1990-е запомнятся как  удачное десятилетие; многие другие и вспомнить не смогут, поскольку уже прекратят свое существование. И главной причиной этого будет неумение принять на работу и удержать тех, кто мог бы помочь осуществить … перемены. Сотрудники определяют сущность организации и задают темпы ее развития». Так прогнозировал Питер Хэрриот в конце 80-х годов.

На  кадровом рынке сложилась хорошая  тенденция — использовать как  новейшие научные достижения, так  и проверенные классические методы. Сочетание этих оценочных разработок дает эффективную схему деятельности, помогающую специалистам по персоналу  в их непростой работе.

Несомненно, что решающую роль в отборе квалифицированных  кадров имеет оценка персонала. Для  многих начинающих HR-специалистов одной  из проблем является накопление базы методов и определения адекватных методик для оценки персонала  на ту или иную должность. Но все  не так просто, как кажется на первый взгляд… Схема оценки в кадровом менеджменте плотно пересекается с процедурой отбора и состоит из следующих этапов:

• Определение потребностей заказчика.
• Определение компетенций специалистов на каждую позицию.
• Установление стандартов для принятия решений.
• Оптимизация разработки процедур отбора и оценки; их окупаемость.
• Разработка и/или выбор методов оценки.
• Коррекция и совершенствование методик оценки.

Итак, прежде чем выбрать метод оценки персонала необходимо определить, что  хочет заказчик, и что именно мы оцениваем.

За  последнее время в обиходе HR-специалистов появились понятия «личная компетентность», «профессиональная компетентность», «компетенции». Многие десятилетия  специалисты по кадрам и психологи  применяли такие термины как  знания, умения и способности, для  обозначения факторов, определяющих успешное выполнение задач. Современный же термин «компетенции» означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале. Оценка такого уровня специалистов, прежде всего, привязана к стратегии развития компании и формулируется в терминах управленческих компетенций.

Еще один важный момент - любой метод  оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью  и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов  оценки располагается в интервалах:

• 0,1 - 0,2 — традиционное интервью
• 0,2 - 0,3 — рекомендации
• 0,3 - 0,45 — профессиональные тесты
• 0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям
• 0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты
• 0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр

Подход  к выбору процедур оценки персонала  подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Так, например, компания «Евросеть» отказалась от проведения индивидуального собеседования при оценке торгового персонала и внедрила групповой метод отбора, который позволил увеличить производительность труда отдела персонала в четыре раза.

Классификация методов

Классификаций методов существует множество. Прежде всего, на мой взгляд, следует развести методы оценки уже работающего персонала  и методы оценки при процедуре  отбора. Что касается последних (схема 1), остановимся на наиболее оптимальных с точки зрения соотношения высоких надежности и валидности, а также экономических затрат.

Наиболее  важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное.Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

В западной литературе рассматриваются  варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании — «Что Вы делали, КОГДА…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.

В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в  данной сфере. Приблизительная схема  структурированного интервью регулярно  мелькает в статьях теоретиков и  практиков кадрового менеджмента.

Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

Тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

По  данным западных специалистов, о применении метода ассессмент-центра заявили 60% от общего числа компаний, участвовавших в опросе в 1991 году. Это в три раза больше, чем пять лет назад. О данной методике хорошо известно и российским коллегам. Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.

Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например, HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.

На  практике при отборе персонала применяются  два основных типа психологических  тестов — тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.

Можно выделить два типа личностных тестов — опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа!), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию.

Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все  возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми  необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться  составлять комплексный портрет  кандидата, обобщая информацию. 

Инна  Можайская,  
кандидат психологических наук