Методы мотивации компании Sulpak

Методы мотивации компании Sulpak 

Компания Sulpak - самая крупная торговая компания, лидер в области продаж бытовой техники и электроники в Казахстане.

Компанию Sulpak основали в 1992 году в Алматы Алмас Султангазин и Андрей Пак. Сочетание первых слогов фамилий учредителей и легло в основу названия компании.

Изначально Sulpak специализировался на оптовых продажах электроники и бытовой техники в центральных городах Казахстана. В 2001 году компания начала развивать сеть розничных магазинов по продаже электроники и бытовой техники во всех регионах страны.

Sulpak является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Благодаря долголетнему, плодотворному партнерству и отлаженным каналам прямых поставок, Компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах Sulpak особенно привлекательные цены. За 17 лет работы мы предоставили возможность улучшить свой быт с помощью товаров, реализованных через сеть Sulpak.

С 2005 г. компания Sulpak реализует совместный проект с ведущей сетью по продаже электроники в России и Восточной Европе - компанией "Эльдорадо". Использование передовых технологий в области рекламы и торговли, разработанных компанией «Эльдорадо» открывает Sulpak новые перспективы, а нашим клиентам позволяет получать наиболее качественный сервис.

Торговая сеть Sulpak смогла успешно адаптироваться к изменившейся экономической ситуации. Поэтому и сегодня компания Sulpak - это самая крупная розничная сеть магазинов бытовой техники и электроники в Казахстане с численностью более 2 000 сотрудников. Это 24 магазинов в 20 наиболее крупных городах Республики: Алматы, Астана, Караганда, Павлодар, Атырау, Актау, Уральск и других.

Специализированные  торговые центры Sulpak соответствуют самым высоким международным стандартам. Ассортимент каждого из них насчитывает более 25 тысяч моделей электроники и бытовой техники - от огромных плоскопанельных телевизоров до всевозможных аксессуаров и периферии. Компания также делает большой акцент на постоянное улучшение качества обслуживания клиентов.

Новой ступенью в  развитии Компании стало открытие Интеренет - магазина в 2009 году. Теперь наши клиенты могут получить полную консультацию о представленном товаре, а также заказать его, не выходя из дома. Мы стремимся превратить Ваши покупки в праздник, и рады завоевывать все больше и больше лояльных покупателей.

В магазине «Сулпак» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

Основным методом  воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности  является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система  переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения  потребностей в рабочей силе и  предоставляет работникам возможность  для обучения в соответствии с  их интересом.

На практике в  магазине «Сулпак» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов  и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство  воздействует на персонал.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется  конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в средства массовой информации или своим работникам. Таким образом, используются как  внешние, так и внутренние источники  поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы магазина «Сулпак», так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

На основание проведенного высшее анализа предложим меры по совершенствованию системы управления в магазине «Сулпак» и произведем расчет эффективности при внедрении на предприятий.

Предложенные меры описаны в следующей главе  дипломной работы, так же опишем проблемы и перспективы кадровой политики на предприятий.

В связи с эти  можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации  необходимо иметь и регулярно  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Кадры являются душой  организации. Именно люди создают или  разрушают организацию, люди, которые  производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В последнее время  у руководителей организаций  часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять  работу на наивысшем уровне, как  подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое  простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о  другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного  результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к  экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно  формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать  в компанию только тех, у кого эта  самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться  с возложенными на него обязанностями  и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить  ситуацию, то происходит серьезный  срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация  не способна повлиять на внутреннюю мотивацию  в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда  сотрудник приступает к новой  работе, он полон сил и энергии  для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами  и клиентами, преодолеть все барьеры  и преграды и разобраться в  специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

- при приеме не  работу, при собеседовании менеджер  по персоналу должен описать  реальную картину в организации;

- нужно дать понять  сотруднику, что вы цените его  знания и профессиональные навыки;

- поддержать идеи  и инициативы;

- дать возможность  человеку лично и профессионально  расти.

- в любой, даже  небольшой компании есть свой  «командный дух», поэтому привлечение  сотрудников к общим корпоративным  мероприятиям усиливает их мотивацию.

Задумываясь над  этими несложными рекомендациями можно  сделать работу компании максимально  эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном анализе  данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не  ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие  мероприятия:

- усиливается системность  в подборе кадров и охватывается  этой работой весь спектр: от  найма до ухода сотрудника;

- улучшается процедура  выдвижения: информация о вакансиях,  кандидатах, ответственность рекомендующих,  регламентация права выдвигать  кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.  Если брать каждый из этих  моментов порознь, то они кажутся  не очень существенными. Но  в совокупности они позволяют  поднять на новую ступень всю  работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии  или в организации было столько  работников, сколько должно быть в  соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может  выяснить число людей, в которых  она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может  быть разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы  набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная  стратегия не всегда развивается  гладко, так как не всегда вовремя  имеется в наличии техника, или  она не выполняет те задачи, которые  прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых  областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные  листки дискредитированы. В результате планы не выполняются.

Однако существование  плана, по меньшей мере, вселяет чувство  перспективы, а систематические  наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Что касается такой  проблемы как, возникновение у молодых  специалистов препятствий связанных  с отсутствием заданий в отношении  подготовки новых кадров, следует  учитывать, что для преодоления  дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходимы усилия, как со стороны бизнеса, так и  со стороны власти.

Также решить проблему подготовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым  рядом задач:

- расчеты количества  подготавливаемых специалистов  по каждой специальности;

- определение учебных  заведений, способных осуществить  подготовку на должном уровне;

- обеспечение качества  подготовки специалистов и реализация  его контроля;

- разработка методик  и показателей качества кадрового  потенциала всех уровней;

- формирование заданий  на обучение специалистов различного  уровня подготовки с учетом  потребностей каждого отдела.

Вместе с тем, следует  учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности  коллектива, изменения во внешнем  окружении. Поэтому целесообразно  проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны  коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной  службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении  конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.