Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений

Методы формирования позитивного отношения к нововведениям  в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений 
По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение. 
 
Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения. 
 
Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы. 
 
Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям. 
 
Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей. 
 
Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения. 
 
Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению. 
 
Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении. 
 
Выделяются следующие составляющие психологической готовности:  
 
·     осознание производственной и экономической необходимости нововведения; 
 
·     осознание значимости нововведения для коллектива; 
 
·     осознание способов личного включения в осуществление нововведения. 
 
Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.  
 
Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов. 
 
Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива. 
 
Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения. 
 
При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе. 
 
При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений. 
 
1.                 Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта. 
 
2.                 Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля. 
 
3.                 Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы. 
 
4.                 Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения. 
 
5.                 Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения. 
 
В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа: 
 
1)                анализ ситуации на производстве и проектирование новшества; 
 
2)                внедрение; 
 
3)                развитие нововведения; 
 
4)                анализ результатов внедрения нововведений. 
 
На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектированияновшестваруководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:  
 
-                   изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;  
 
-                   обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве; 
 
-                   изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;  
 
-                   оценить компетентность штатов аппарата управления; 
 
-                   изучить уровень подготовки персонала к нововведению; 
 
-                   определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения. 
 
Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов: 
 
-                   выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;  
 
-                   дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.  
 
Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом: 
 
-                   возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе; 
 
-                   возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;  
 
-                   ценностные установки и социально-психологические традиции персонала. 
 
Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению: 
 
-                   проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;  
 
-                   оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;  
 
-                   учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.  
 
На этапе внедренияважно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо: 
 
-                   выявить в нововведении незапланированное содержание;  
 
-                   выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;  
 
-                   оценить характер изменений управленческих операций.  
 
На заключительномэтапе нововведения руководителю следует: 
 
-                   подвести итоги нововведения;  
 
-                   сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;  
 
-                   проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;  
 
-                   оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения. 
 
Каждый человек способен улучшать свою "восприимчивость" простой самодисциплиной. Улучшение "восприимчивости" не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места. 
3.                 
Восприятие. Восприимчивость организации к нововведениям. Социология внедрения. Стереотипы антиновационного восприятия нововведений в организациях 
Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций, которые могут быть охарактеризованы одним словом «восприимчивость», в основе которой лежит восприятие.Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи чувств. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств. 
 
Общая модель восприимчивости организации к нововведениям может быть представлена следующей функцией: 
В = f (Л,С,К), 
 
 
где В – восприимчивость организации к нововведениям;  
 
Л – личностно-психологические характеристики членов организации;  
 
С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные). 
 
Оптимальные с точки зрения восприимчивости значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками так называемых семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения. 
 
Личностно-психологические переменные (Л) включают две большие группы. 

 
 
 
Некоторые специалисты по результатам  своих исследований связывают с  восприимчивостью к нововведениям  противоположные характеристики членов организации.  
 
Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры. 
 
Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру. 

 
 
 
Восприимчивой к нововведениям может  быть организация как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество. 
 
Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры. 
 
Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления. 
 
Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:  
 
–                   потребность в нововведении очень велика; 
 
–                   сильна неопределенность последствий его принятия; 
 
–                   нововведение чрезвычайно радикально. 
 
Контекстуальные переменные (К): 
 
–                   стабильность и неопределенность внешнего окружения; 
 
–                   изменения в спросе на продукцию; 
 
–                   межорганизационная кооперация; 
 
–                   уровень конкуренции; 
 
–                   положение среди конкурентов; 
 
–                   региональные характеристики. 
 
В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п. 
 
Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: "Да, но..." 
 
"Это у нас уже есть". Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения. 
 
"Это у нас не получится". Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он "свой", то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику. 
 
"Это не решает наших главных проблем". Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована. 
 
"Это требует доработки". У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой "сырого", "недодуманного до конца", а значит, хотя и нужного, но не готового к применению. 
 
"Здесь не все равноценно". Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится "безобидным" по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится. 
 
"Есть и другие предложения". Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.  
 
Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия. 
 
 
Список использованной литературы 
1.   Адамов В.Е. “Факторный индексный анализ”, М. “Статистика”, 2005 г. 
 
2.   Бетухина Е., Пойсик М. “Мировая практика формирования научно-технической политики”, Кишинев, 2000 г. 
 
3.   Водачек Л., Водачкова О. “Стратегия управления инновации на предприятии”, М.”Экономика”, 2009 г. 
 
4.   Глазьев С.Ю. “Теория долгосрочного технико-экономического развития”, М. “Влад-Дар”, 2003 г. 
 
5.   Гончаров В.В. “В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала”, М. МП “Сувенир”, 2003 г. 
 
6.   Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2003 г. 
 
7.   Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 2007 г. 
 
8.   “Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)”. Под ред. Рудаковой И.Е., М. изд-во МГУ, 2001 г. 
 
9.   “Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Методические рекомендации и комментарии по их применению”, М. “Информэлектро”, 2009 г. 
 
10.Кирина Л.В., Кузнецова С.А. “Стратегия инновационной деятельности предприятия” Сб. научных трудов. “Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка”. Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2005 г.

1