Методи обґрунтування управлінських рішень

Чисті стратеги — це пара стратегій (одна — для першого  гравця, а друга — для другого гравця), які перехрещуються в сідловій точці. Сідлова точка в цьому випадку і визначає ціну гри.

Ігри, які не мають  сідлової точки, на практиці трапляються  частіше. Доведено, що і у цьому  випадку рішення завжди є, але  воно знаходиться в межах змішаних стратегій. Знайти рішення гри без сідлової точки означає визначення такої стратегії, яка передбачає використання кількох чистих стратегій.В іграх із сідловою точкою відхилення одного гравця від своєї оптимальної стратегії зменшує його виграш (у найкращому випадку виграш залишається незмінним).

В іграх, які не мають  сідлової точки, ситуація інша. Відходячи  від своєї оптимальної стратегії, гравець має можливість отримати більший виграш за нижню ціну гри. Але така спроба пов'язана з ризиком: якщо другий гравець вгадає, яку стратегію застосував перший, тоді він також відступить від своєї мі-німаксної стратегії. У результаті виграш першого гравця буде меншим за нижню ціну гри. Єдина можливість завадити противнику вгадати, яка стратегія використовується — це застосувати декілька чистих стратегій. Звідси з'являється поняття "змішана стратегія".

Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень не можливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:

1) метод простого ранжування;

2) метод вагових коефіцієнтів.

Метод простого ранжування (або метод надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості і т.д.Оцінки ознак (aij ), отримані від кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:

Ознаки	Експерти
	1	2	…	m
x1	a11	a12	…	a1m
x2	a21	a22	…	a2m
…	…	…	…	…
xn	an1	an2	…	anm

 

Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне  значення Si і-тої ознаки за формулою: Si = (Saij)/m ,

j=1

де aij – порядок надання  переваги і-тій ознаці j-им експертом;

j - номер експерта;і  - номер ознаки;m - кількість експертів.

Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.

Метод вагових коефіцієнтів (або метод оцінювання). Він полягає в присвоєнні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Таке присвоювання може здійснюватися двома способами:

1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, аби сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;

2) найважливішій з  усіх ознак призначають ваговий  коефіцієнт, який дорівнює певному  фіксованому числу, а решті  ознак – коефіцієнти, які дорівнюють  часткам цього числа. Узагальнену думку експертів Si по і-ій ознаці розраховують за формулою:

Si=Saij/m , j=1

де aij - ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;

j - номер експерта;і  - номер ознаки;m - кількість експертів, які оцінюють i-ту ознаку. Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.

 

 

                                            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 

 

                                                  Висновок

 

Управлінське рішення  – це процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.

За допомогою рішень:

• встановлюються цілі діяльності;

• закріплюються люди за посадами і робочими місцями;

• визначаються функції, права і відповідальність працівників;

• встановлюються правила поведінки  на роботі;

• розробляється система заходів  щодо заохочення і стягнення працівників;

• розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові тощо;

• оцінюється якість продукції та ін.

Елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця у системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій, які закріплюються за ним в цій організації. При чому, чим вищим є ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою в його діяльності присутні стратегічні рішення, а чим нижчим – тим більше управлінські рішення носять оперативний характер.Особи, що приймають рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні повноваження для прийняття рішень.

Отже, будь-яке управлінське рішення  має:

- суб'єкт, тобто особу або орган, що приймає це рішення;

- об'єкт, тобто трудовий колектив  або окремі працівники, що мають  виконувати це рішення;

- предмет, тобто зміст рішення,  у якому визначається, що потрібно  робити, як саме і що в результаті  має бути отримано.

Управлінське рішення носить комплексний характер. У правовому відношенні – це владний акт суб'єкта керування, у якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його можливі несприятливі наслідки. З іншого боку управлінське рішення є актом соціальним, тому що приймається людьми і стосується людей. Управлінське рішення також є психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. Нарешті, з інформаційної точки зору рішення є результат опрацювання інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, що найбільше близький до оптимального, тобто є найкращим.

Потреба у прийнятті управлінського рішення виникає у зв'язку з  різними обставинами. В організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які відрізняються між собою за змістом, термінами дій та розробки, масштабами дій, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. Тому у процесі обґрунтування і прийняття управлінських рішень необхідно враховувати їх різновиди.

 

Класифікація рішень – це процес, що дає змогу впорядкувати їх і  виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим  їх різновидам. Розглянемо основні  критерії класифікації задач при  вирішенні проблем, що виникають в організації.

1. Важливість проблеми для організації.  Важлива проблема потребує більшої  чіткості, організованості в підготуванні  до прийняття рішень, створення  ефективного контролю, узгодженості  між підрозділами, що беруть участь  у її вирішенні.

2. Часовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми, як правило, приймається в умовах  більшої непевності в порівнянні  з іншим випадком. Якщо проблема  не потребує швидкого вирішення,  то іноді доцільно накопичити  необхідну інформацію для прийняття найкращого рішення.

3. Попередня оцінка ефективності  вирішення проблеми. У випадку  явно незначного ефекту доцільно  буває не робити великі витрати  на пошук інформації, оцінку можливих  рішень, оскільки навіть не найкраще  рішення не дає великого програшу. У випадку очікуваного значного ефекту процедуру прийняття рішень необхідно продумувати особливо старанно.

4. Умови прийняття рішень, обумовлені  станом зовнішнього і внутрішнього  середовища: певність, ризик, непевність  і протидія.

5. Характер ухвалення рішення: індивідуальний або колективний.

6. Характер моделі проблемної  ситуації: точна або наближена.  Як правило, проблемна ситуація  описується наближеною моделлю,  достатньо простою, щоб нею  можна було скористатися. У випадку  важливих проблем (або коли рішення дає чітко виражений великий ефект) необхідно досить точно описати ситуацію. Знайдене оптимальне рішення має бути найкращим для деякої ідеалізованої проблеми, вираженої в моделі. Часто буває доцільніше знайти раціональне, хоча і не завжди найкраще, рішення для реальної проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля на пошук оптимальних рішень для не розв’язуваних проблем.

7. Рівень формалізації процесу  ухвалення рішення. При прийнятті  рішень значну роль відіграють  такі чинники, що не піддаються формалізації як: компетентність, об'єктивність, авторитетність джерела інформації, психологічний стан особи, що приймає рішення, вплив традицій, моральні норми.

8. Кратність ухвалення рішення:  однократна або багатократна  процедура. Однократні рішення,  як правило, виявляються на тривалому відрізку часу і викликають великі наслідки. Дуже часто комплексні задачі є задачами прийняття однократних рішень. Багатократні рішення, у свою чергу, діляться на періодичні і неперіодичні.

9. Вид прийнятих рішень: запрограмовані або незапрограмовані. Для повторюваних або однотипних проблемних ситуацій, що виникають перед організацією, як правило, розробляються стандартні правила, інструкції.

Для класифікації проблем і пов'язаних із ними рішень принципове значення має  їхнє віднесення до стандартних (рутинних) проблем, яким відповідають запрограмовані рішення, і нестандартних (творчих) проблем, яким більше відповідають рішення незапрограмовані.

До запрограмованих рішень відносяться  такі рішення, що уже відомі з минулого досвіду (або відомий чіткий алгоритм їхній одержання) і відразу застосовуються або ж розраховуються по заданому алгоритмі при виникненні стандартних і добре структурованих ситуацій. На відміну від цього розробка незапрограмованих рішень потребує нової інформації, пошуку її нестандартних комбінацій, розробки й оцінки раніше невідомих альтернатив і т.п. Цей момент особливо важливий для вибору правильних методів пошуку рішень проблеми, для аналізу й обґрунтування рішень.

Віднесення проблеми до тому або  іншого класу її рішень залежить від того, яка ступінь впливу непевності на ці її елементи. Якщо проблема настільки ясна, що відомі не тільки її цілі, альтернативи, витрати, критерії, але і саме найбільш раціональне вирішення, то вона є стандартною і до неї можуть застосовуватися шаблонні правила прийняття рішень.

Якщо перераховані елементи проблеми в основному ясні настільки, що вони можуть бути описані не тільки якісно, але і кількісно, але вибір  рішення з багатьох варіантів  є досить складним, то його прийняття  – це предмет дослідження економіко-математичного моделювання. Саме для стандартних і добре структурованих проблем можуть бути розроблені запрограмовані рішення. Крім того, розрізняють слабоструктуровані і неструктуровані проблеми. У слабоструктурованих проблемах цілі, альтернативи, критерії, витрати відомі лише частково і їх належить виявляти при постановці й аналізі проблем. Методом, що допомагає вирішувати ці проблеми, є системний аналіз.

Найбільше складними проблемами, як показує досвід, є неструктуровані  проблеми, що виникають тоді, коли неясна сама їхня сутність, а цілі є невизначеними, альтернативи їх досягнення потребують пошуку, при цьому критерії оцінки неоднозначні й одночасно суперечливі. У рішенні таких проблем найбільш важливу роль можуть грати суб'єктивні судження керівників і кваліфікованих спеціалістів-експертів.

Варто підкреслити, що між перерахованими класами проблем не існує чіткої різниці. Багато нових проблем спочатку виступають як неструктуровані і  слабоструктуровані, але в міру їхнього  аналізу перетворюються в проблеми добре структуровані і навіть стандартні. Кожна господарська організація постійно має справу з різноманітними класами проблем, співвідношення яких може різнитися в залежності від об'єктивних умов її діяльності й інших чинників, що визначають ступінь непевності, із яким вона зіштовхується. У більшості випадків організація є системою, що розвивається, у якій виникають нові потреби, видозмінюються старі вимоги, з'являються нові можливості задоволення потреб, тобто так чи інакше з'являються нові проблеми, що потребують нових творчих рішень.