Менеджмент в здравоохранениеи

Наставнический стиль, когда лидер  руководствуется принципом "ты можешь это сделать". Лидер такого типа помогает членам "команды" и поощряет их работать лучше, давая им возможность  личного развития.

Успешно лидерство руководителя возможно при использовании различных стилей руководства.

Проблемы интеллектуального и  кадрового менеджмента здравоохранения

Любая социальная система в своем  закономерном развитии в определенное время достигает такого наивысшего уровня, при котором существующие формы и методы управления такой системой исчерпывают адекватные ресурсы интеллектуального и кадрового потенциалов.

Наступает момент, требующий поиска новых форм и методов менеджмента. Причем не в рамках количественного  изменения этих форм и методов управления - их интенсивного развития, а в форме качественного преобразования как интеллектуальной составляющей функции принятия решений так самых форм, приемов и методов менеджмента.

В последнее десятилетие во всём мире и в России в частности заметно вырос интерес к проблемам организации и менеджмента в здравоохранении. Одной из причин подобного внимания исследователей и практиков в области общественного здоровья является закономерные интеграционные процессы, происходящие в системах здравоохранения, некая консолидация структур, в той либо иной степени обеспечивающих сохранение и улучшение здоровья населения: больниц, поликлиник, страховых и фармацевтических компаний, органов управления, учреждений социальной защиты и т.п. Отмечаемые процессы характерны как на уровне национальных систем здравоохранения, так и в международной сфере.

В условиях приоритетности экономических  составляющих развития государств, уникальный характер здравоохранения, как части  социальной структуры общества, проявляется  еще и в том, что учреждения и субъекты системы здравоохранения, являясь крупнейшими работодателями, обеспечивают экономическую стабильность населения, и, как медицинские структуры, несут не мало важную долю ответственности за производительность труда, здоровье нации, обороноспособность государства.

Современные системы здравоохранения, функционируя и развиваясь в условиях либерального устройства общества, в  условиях существования цивилизованных рынков и специфических маркетинговых  отношений, неминуемо ощущают влияние процессов, характеризующих такие отношения. Вместе с тем, эти процесс взаимовлияния, безусловно, двухсторонние: системы здравоохранения во всём мире всё больше подвергаются влиянию флуктуаций рынка и интеграции маркетинговых и политических структур.

Сегодня ни одна страна в мире, включая  Россию, не может управлять системой здравоохранения не принимая во внимание того влияния, которое может оказать  организация и деятельность этой системы государственного устройства, как на внутренний, так и на мировые рынки, как на внутренний, так и на мировой статус здоровья населения.

Дорога к повышению эффективности  здравоохранения как системы  проходит в первую очередь через  улучшение качества менеджмента. Безусловно, реформы любой страны зависят  от истории этой страны, от экономической и социальной инфраструктур, но даже первичное обдумывание реформ, не говоря уже о создании их и претворении в жизнь, следует начинать с переосмысления роли и функций менеджмента. Конструктивный менеджмент, подкреплённый знанием экономики - центр любой реформы в здравоохранении, включающей в себя всё необходимое для улучшения здоровья населения без повышения стоимости услуг

Несмотря на всеобщее понимание  и принятие того факта, что эффективный  менеджмент является краеугольным камнем как индустриального, так и социального процветания общества, к сожалению, до сих пор остаётся крайне актуальным вопрос о построение эффективной системы образования и качественного производства менеджеров в области здравоохранения. В последнее время на страницах научных изданиях проблеме подготовки менеджеров здравоохранения предается особое внимание.

При обсуждении вопросов, связанных  с ухудшением состояния здоровья населения России, отдельные критики, наряду с прочим выделяют следующие, часто цитируемые, причины такого неблагополучного положения:

§ низкий жизненный уровень основной массы населения страны

§ халатное отношение к своему здоровью со стороны большей части населения;

§ крайне неудовлетворительные условия  техники безопасности на производстве;

§ витаминный дефицит, связанный с неадекватным качеством продуктов и пониженной покупательной способностью населения;

§ несовершенство правовых механизмов, обеспечивающих контроль за качеством  отечественных и импортируемых  продуктов;

§ низкое качество воды.

Указанные причины по праву могут быть отнесены к факторам в той или иной степени влияющим на состояние и уровень здоровья населения. Стала довольно тривиальной мысль о том, что разрешение проблем, порожденных подобными факторами, не обязательно относится к вопросам здравоохранения и медицинской помощи. Более того, по результатам исследований Всемирной Организации Здравоохранения, медицинская помощь и система ее организации оказывают решающее влияние на ход течения болезни только в 10-15% случаев. В остальных 85-90% случаев при обеспечении сохранения общественного здоровья необходимо принимать во внимание такие факторы как эпидемиологические, социальные, экологические, правила и нормы личной гигиены, санитарная образованность населения, санитарно-гигиенические условия в быту и на производстве, общий стрессовый фон жизни, доступность и качество медицинской помощи и пр. Степень и глубина всех этих факторов, как правило, определяются политико-экономическим климатом государства.

По нашему глубокому убеждению, некоторыми их причин неблагополучного состояния здравоохранения в России являются следующие:

· слабость политической воли в стране к желаемому и действенному реформированию системы охраны общественного здоровья;

· отсутствие современного кадрового  потенциала менеджеров, способных эволюционно видоизменяя консервативные формы устаревшей системы предоставления медицинской помощи, вначале сформировать структуры и отношения в здравоохранении на основе экономических, рыночных закономерностей, а затем обеспечить управление и регулирование рынков медицинских услуг.

· несовершенство, а порою элементарное незнание в практическом здравоохранении  современных форм и методов менеджмента; незначительное использование в  управлении отраслью научно-обоснованных методов управления, основанных на системах искусственного интеллекта;

С целью эволюционного преобразования системы здравоохранения Российской Федерации и управления отраслью в новых условиях, наряду с прочими  методами и формами управленческих решений, рассматривается реализация комплекса задач по двум взаимосвязанным стратегическим направлениям.

Направление первое: качественное повышение  интеллектуальной составляющей менеджмента  в здравоохранении - постепенный  переход от интуитивных, опытно-прагматических методов управления отраслью в целом и ее составляющих структур к действительно научно-обоснованным методам и формам классического менеджмента.

Направление второе: формирование и  использование в управлении отраслью, в современных условиях приоритета экономических отношений в медицине, качественно нового кадрового ресурса менеджеров здравоохранения.

Практическая реализация первого  направления мыслится в рамках условно  названного нами «Отраслевого стратегического  ситуационно-имитационного центра системы здравоохранения Российской Федерации». Целью создания подобного подразделения министерства здравоохранения и социальной политики могли бы быть постановка и решение задач управления отраслью с применением современных и перспективных методов ситуационного моделирования на основе компьютерных технологий и систем искусственного интеллекта.

На базе статистической информации и аналитической работы современные  средства искусственного интеллекта уже  сегодня позволяют обеспечить ситуационное моделирование экономической эффективности  системы здравоохранения в целом и деятельности лечебно-профилактических учреждений на конкретной территории.

Ожидаемый результат функционирования подобного центра заключается в  том, что программы ситуационного  моделирования, позволят динамически  и оперативно моделировать различные сценарии развития событий, осуществлять поиск оптимизационных состояний системы управления и прогнозировать с высокой долей вероятности результат тех либо иных управленческих действий.

Решение второй задачи представляется в рамках формирования отраслевой многоуровневой структуры медико-социального менеджмента.

Целью создания внутри отрасли здравоохранения  предлагаемой системы может стать  формирование, обучение и переподготовка кадрового потенциала для решение  управленческих задач в сфере  производства и потребления медицинских услуг на основе создания и обеспечения функционирования на всех уровнях системы здравоохранения Российской Федерации института менеджеров.

Результат функционирования подобной постоянно действующей системы  подготовки менеджеров и в последствии использования этих кадров в практическом здравоохранении позволит осуществить эволюционный перевод отрасли здравоохранения из сервисно-бюджетной структуры государства в современную отрасль, адекватно встроенную во внутренний и мировой рынки здоровья.

Образно говоря, под решением обозначенных задачей подразумевается своеобразное «дисантирование» менеджеров в систему  здравоохранения; менеджеров - получивших современные знания как по классической теории управления, так и менеджменту, маркетингу, экономики, праву, информационным технологиям; менеджеров - вооруженных современным инструментом искусственного интеллекта на базе передовых информационных технологий, менеджеров - опирающихся на научно-обоснованные методы управления, а не только на интуицию и практический опыт.

Без качественного изменения формы, методов и содержания управления отраслью общественного здоровья, крайне трудно будет видоизменить сложившуюся, в некотором роде, ставшую консервативной модель управления, как на уровне конкретного лечебно-профилактического учреждения, так и системы здравоохранения в целом.

3. Менеджмент в здравоохранении  на примере медицинских клиник

В течение последних пяти лет, на фоне мифа о бесплатности и нищете медицинских клиник стало приходить  понимание, что медицинский бизнес (даже платные услуги в государственной больнице) дело прибыльное, а рентабельность минимум 14%, оказалась выше, чем в соседнем супермаркете. И для многих предпринимателей наступил момент, когда медицинские клиники стали объектом инвестиционного анализа, изучения всех особенностей данного бизнеса и в первую очередь профессионального управления. И тут мнения инвесторов, менеджеров, экспертов разделились. Часть из них считает, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того как в 1912 году Ф. Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет. Другие считают, наоборот, что здравоохранение - столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения. Не один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который «окрестили» как «медицинский менеджмент». От уровня этого менеджмента, который фактически обеспечивает не только сервисные услуги, но и медицинские зависит подчас не только наше здоровье, но и жизнь. Так что же особенного в управлении медицинским учреждением? Врач, как основной сотрудник предприятия. Задача менеджмента обеспечить совместную и эффективную работу врачей. Что может быть проще? Вот тут и начинаются испытание для менеджера. Врач, и об этом писал Мишель Фуко в своей работе «Рождение клиники», это представитель свободной профессии, которая подразумевает, что он исторически «работал» только на самого себя, оказывая помощь страждущим. Плохо вписывается психология и самоидентификация врача (и даже современного), в статус наемного, подневольного работника, работающего на собственника. Вот почему и сегодня на рынке труда мы видим шокирующее традиционных менеджеров поведение врачей: постоянная миграция в поисках идеальной клиники, страх врачей академий и университетов перейти на постоянную работу в новую, хорошо оснащенную частную клинику, желание врачей за дверьми кабинета решать вопросы вознаграждения за свою консультацию напрямую с пациентом, минуя кассу или бесплатные обследования своих родственников на дорогостоящем оборудовании, «звездная» болезнь, отказ от принятых традиционных форм контракта и пр. Во многих клиниках врачи открыто говорят о нахлебниках - бухгалтерии, исполнительной дирекции, специалистах IT, - они искренне не понимают куда уходят ими заработанные деньги и почему они получают зарплату не более 30% от полученных за консультацию денег. Как учитывая эти «врожденные черты» современного доктора, построить прибыльный медицинский бизнес? Руководители - поборники жесткой дисциплины, слежки и стукачества терпят фиаско - врачи, получив от них знания, сертификаты и базу пациентов бегут в другое учреждение, на их место на 2-4 месяца приходят другие и т.д. и так по кругу. Другие - уже отчаялись бороться, и особенно в стоматологии, где нарастает тенденция сдачи в аренду помещения клиники медицинскому персоналу. И только редкие руководители пытаются строить действительно клиники новой формации, где качество лечения соответствует лучшим мировым стандартам. Не секрет, что в большинстве организаций господствует дух соперничества между сотрудниками, а неформальная атмосфера стимулирует индивидуализм. Все это может двигать развитие предприятия другой сферы, но губительно для медицинской организации, где задача менеджера выстроить систему обмена информацией и сотрудничества. Не случайно в медицинской традиции есть такой институт как консилиум, подразумевающий обсуждение несколькими врачами сложной ситуации и поиск оптимального решения. Да и пациент имеет право потребовать его проведения, что закреплено в Основах законодательства об охране здоровья граждан РФ (ст.30.). При всех негативных чертах доктора Хауса, - героя одноименного американского медицинского сериала, его неоспоримым достоинством было то, что он смог обеспечить совместную и эффективную работу врачей своего диагностического отделения, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Результат - одно из лучших отделений диагностики в США. Очень часто, меня как консультанта по менеджменту частных клиник спрашивают - в чем ключ к коммерческому успеху медицинского предприятия. И я всегда свой ответ иллюстрирую примером из одной клиники, где боролись за коммерческую тайну создав положение, в котором тайной назвалось все, от оборудования до прейскуранта. К сожалению там не понимали, что самая большая тайна в здравоохранении кроется в другой плоскости, в том, как доктор умеет общаться с пациентом и оказывать качественные современные медицинские услуги. Ключ к коммерческому успеху всей клиники хранится в кабинете врача, в том «таинстве», которое происходит между врачом и пациентом, на нем и стоит весь медицинский бизнес со времен царя Хаммурапи.

Фундаментальная роль миссии клиники  в медицинском бизнесе. В медицинской  клинике остро и по дьявольски искусительно сталкиваются вопросы финансовой прибыли и качественной медицинской помощи. Информационная асиметрия, в которой пребывает пациент на приеме у доктора, делает его легкой добычей врачей, не отягощенных этическими и профессиональными принципами и желающими заработать. Кто хочет стать жертвой врача скорой, который везет в тот стационар, который ему платит за каждого «привезенного» или получить рецепт на абсолютно не нужное лекарство, но назначенное доктором спонсируемым фармкомпанией? В медицинском бизнесе предприятие становится заложником врача и подчас потеря доверия к врачу - это потеря доверия ко всей, даже идеальной, клинике, к ее репутации. А медицинский бизнес - это прежде всего доверие. Поэтому столь важна роль менеджмента, который несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими пациентами и который должен создать еще на стадии проектирования нового медицинского бизнеса главное - идеологию клиники и сформулировать четкую, понятную и емкую миссию. Для магазина или ресторана отсутствие миссии плохо, но отсутствие миссии у клиники - это превращение ее в сборище врачей-совместителей, желающих подработать на платных пациентах. А это уже опасно для нашего здоровья. Многие пациенты, побывав в хорошо оснащенных, отремонтированных, отрекламированных клиниках убедились, что там нет соблюдения прав пациентов, нет качественных медицинских услуг, нет уверенности, что тебе назначат только нужные тебе исследования, а за красивыми стенами скрывается обычный «совок».

Особые требования к руководителю клиники. Существуют несколько сложившихся в нашей практике моделей руководства. В первой, всем руководит генеральный директор, не имеющий медицинского образования и в его подчинении находится главный врач, отвечающий за всю медицину. На мой взгляд, это не самая лучшая ситуация, т.к. лицо, ответственное за все предприятие, не в полной мере знает всю специфику того бизнеса, которым руководит, что увеличивает риск принятия неверных решений, попадание под влияние и зависимость своего медицинского окружения и главного врача, фактически курирующего основную деятельность и определяющего спектр оказываемых услуг. Известный пример, когда директорское кресло Михайловского театра занял один из самых богатых людей России - бизнесмен Владимир Кехман, до этого работающий в сфере оптовой продажи фруктов. Он в первую очередь поступил на курс факультета театроведения Санкт-Петербургской театральной академии по специальности «театральный менеджер». Вряд ли для столь занятого человека это только имиджевый шаг, скорее понимание того, что есть объективная необходимость классического и серьезного изучения театрального дела и возможность лучше понимать театр и его артистов. Примеров, когда бы кто-то из руководителей клиник пошел получать медицинское образование я не знаю, во многом, наверно, потому что у них уже есть ощущение, что они все знают. На заре появления частного бизнеса, когда медиков, знающих основы менеджмента было единицы, этот вариант назначения руководителем менеджера-«не медика» был самым распространенным. Но сейчас ситуация меняется. Все больше врачей приобретают дополнительное профессиональное образование в области менеджмента, получают степень МBA. Руководитель, имеющий два образования, более системно видит свое предприятие, и в городе есть позитивные примеры как получение главным врачом знаний по менеджменту позволяло качественно изменить клинику. Но объективно оценивая рынок труда, можно с сожалением сказать, что менеджеров, которые могут успешно руководить клиникой 21 века и понимающих особенности менеджмента в здравоохранении - единицы. У нас нет серьезной и профессиональной школы специализирующейся в этой сфере, а краткосрочные курсы по медицинскому менеджменту могут только обозначить направления для самостоятельного и глубокого изучения предмета. У руководителя клиники существует еще одна сложная задача - взаимодействие с акционерами инвесторами, которые вложили деньги для получения прибыли, и подчас их не интересует как она получается. И здесь очень легко перейти грань, когда с целью максимизации прибыли будет снижаться качество медицинских услуг, не будет обновляться и должным образом обслуживаться оборудование, будут использовать многоразовый инструментарий, нарушать технологические циклы, упрощать схемы лечения. В странах, где существует прозрачность и жесткий контроль, в т. ч. и со стороны самого медицинского сообщества объединенного в Ассоциации, такое поведение клиники быстро приведет к ее закрытию. А в нашей стране нам стоит уповать в большей степени на порядочность менеджеров клиник и репутацию клиники, чем на контролирующие органы и Росздравнадзор. Инновационный менеджмент - основа развития клиники. Менеджмент в клинике должен давать возможность роста и развития как самому предприятию, так и его врачам и медицинским сестрам. В медицине, где научно-технический прогресс внедряется в практику быстрее чем где либо, и меняет технологии диагностики, лечения, реабилитации, важно быть в курсе всего и быстрее применять на практике самое современное и совершенное. Уже стал реальностью робот-хирург Da Vinci (http://www.davincirobot.ru) работающий в частных клиниках Лондона и оперирующий предстательную железу, сердечные пороки, выполняющий гинекологические операции, с потрясающей точностью выделяя опухоли, обеспечивая малую травматичность. В медицинском бизнесе следование за передовыми технологиями - это один из самых важных факторов конкурентного преимущества, ведь пациент ищет и выбирает лучшее, что есть в области диагностики, лечения. Непрерывное обучение врачей требует создать самообучающую организацию в клинике, при этом это не стратегическая задача менеджера (как в предприятиях другой сферы), это задача сегодняшнего дня. Юридический аспект в менеджменте клиники. Медицинская деятельность это лицензируемый вид деятельности и один из самых «зарегулированных» видов бизнеса, где жесткие требования по пожарным нормам, санитарно-эпидемиологическому режиму, хранению лекарств, сертификации персонала, оборудования и технологий. Не случайно ряд многопрофильных клиник выделяет специалистов, которые занимаются только этими вопросами ввиду их большой значимости и «забюрократизированности». Медицинская деятельность - это еще и колоссальная ответственность перед пациентами. В соответствии с нашим законодательством ответственность за оказание медицинских услуг несет юридическое лицо, а это значит что за все «грехи» своих врачей материально отвечает клиника, которую к тому же могут лишить лицензии на занятие медицинской деятельностью. Пациенты сейчас знают свои права и настаивают на их соблюдении, что требует от каждого врача, а не только от руководителя, знания и соблюдения всех юридических норм при оказании медицинских услуг.