Менеджмент в условиях рынка

Таблица 2. Рекомендации по выбору типа управления (менеджмента)

Реализация выбранного типа управления зависит от существующих на предприятии организационно-управленческих структур. Под организационной структурой понимается деление предприятия на относительно самостоятельные подразделения, для членов которых функциональные и неформальные связи в целом сильнее, чем для членов различных подразделений. При этом принцип группировки работников для объединения в подразделения может быть различным.

Вопрос об оптимальной организационной структуре не решается однозначно. В зависимости от того, в какой степени успешно работает предприятие, насколько высока агрессивность внешней среды, в какой стадии жизненного цикла находится спрос на продукцию предприятия, каковы нынешнее состояние и желательный тип коллектива, как сама организационная структура, так и способы и факторы ее изменения могут быть различными. Основными являются следующие полярные варианты, между которыми можно разместить все имеющиеся здесь возможности:

- структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура»);

- структура, существенно зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»).

Первый вариант уместен для случаев оперативного или тактического типа управления, высокой роли производственного опыта в эффективности труда большинства работников. Если же речь идет о самоорганизующейся системе, которая в состоянии поддерживать свою внутреннюю организацию, то здесь рекомендуется более мягкая структура органического типа.

Совокупность перечисленных разделов стратегии управления в значительной мере определяет суть тех решений, которые принимаются в процессе функционирования предприятия. Вместе с тем есть еще одна составляющая управления предприятием, учет которой необходим для полного описания управленческой стратегии. Речь идет о механизме принятия важнейших решений.

В сегодняшней экономике, не завершившей выход из так называемой «шумовой» стадии (Айкс, Ритерман, 1994), когда ложная и незначимая информация, характерная для нестабилизированной экономики, сравнима с истинной и полезной, вероятность «стратегической» (т.е. допущенной при принятии стратегического решения) ошибки резко возрастает, ее стоимостная цена становится сравнимой с активами предприятия, а способы формирования вариантов решений, их отбор и взаимообусловленность – определяющими в деятельности руководства предприятиями. Поэтому исследование и классификация организационных механизмов формирования и принятия решений приобретают особую важность в ряду проблем управления предприятиями переходного периода.

Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

- организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;

- системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

- информационного обеспечения процесса принятия решений.

В зависимости от ситуации формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.

Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью.

Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее – сложный и дорогостоящий для предприятия процесс).

Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе.

В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:

- эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;

- коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;

- экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);

- функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда.

ГЛАВА 3. Проблемы формирования и развития менеджмента в Украине

1.              Проблемы обучения современному менеджменту

В сложных условиях социально-экономического развития менеджмент является ключевым звеном при решении многих проблем. Грамотный менеджмент смягчает кризисные явления, способствует финансовой стабилизации, служит повышению конкурентоспособности, осознанно влияет на обновление технологий, мотивирует инвестиции и инновации.

Многие проблемы проистекают из недостатков управления. Решение этих проблем определяется пониманием необходимости профессионализации менеджмента. В профессионализации менеджмента главную роль играют образование и подготовка специалистов в области менеджмента.

Образование – это не просто практическая подготовка или краткосрочная переподготовка. Повышение квалификации, конечно, дает дополнительные знания, обогащает новыми навыками, позволяет динамично реагировать на потребности рынка специалистов и на потребность человека в построении карьеры. Но оно не меняет мышления, профессионального менталитета, методологии управления.

Образование – это достаточное, последовательное и предсказуемое формирование таких качеств, которые отражают потребности культуры страны, определяют эффективность и качество профессиональной деятельности в конкретных условиях развития. Это не просто знания и навыки, хотя и они играют большую роль в профессионализации управления. Это еще и культура, и потенциал саморазвития, и развитые творческие способности, и позиции нравственности, и обостренное чувство социальной ответственности – то есть полный комплекс тех черт личности, которые превращают профессиональную деятельность в общественное благо. Таким должно быть современное образование.

Именно высшая школа закладывает фундамент профессии, формирует профессиональный менталитет. Почему? Потому что здесь не только дают знания, но и воспитывают. Потому что здесь срабатывает «эффект погружения» во все проблемы профессиональной деятельности, потому что здесь действует фактор времени (5-6 лет обучения), способствующий формированию установок и определенного типа профессионального мышления, потому что в вузе наилучшим образом формируется система знаний. Наконец это не только специальные дисциплины, но и гуманитарная подготовка.

Профессиональные качества, сформированные в молодости, ценнее и эффективнее. Важно не просто готовить специалиста, но и формировать стратегическое мышление профессионального менеджмента.

Сегодня высшее учебное заведение, дающее образование в области менеджмента, призвано формировать и утверждать новое представление о специалисте с квалификацией «менеджер». Каков он?

Это человек, обладающий хорошими знаниями в области экономики, социологии, психологии, права. Он свободно пользуется информационными технологиями, чтобы своевременно находить нужные сведения и решать проблемы.

Менеджер – это человек, обладающий активностью предпринимателя, мудростью педагога, ответственностью врача, логикой юриста. Именно эти качества позволяют ему делать события случившимися, то есть принимать такие решения, которые отражают интересы человека и общества.

Но нередки упреки к сегодняшним менеджерам. Мы подготовили немало специалистов в области менеджмента, мы продолжаем их готовить, при этом добиться реального позитивного сдвига в экономическом развитии страны общество не может. Чем это объяснить?! Плохо готовим? Не тому учим? Почему не происходит «революции менеджмента»?

Причин много. Но главной из них является «недостаточная масса» профессионализма. Для возникновения кардинальных изменений в управлении необходимо создать некую «массу профессионализма», то есть достичь такого соединения факторов эффективности и качества управления, которое вызывает резкие изменения в процессах развития. Данная причина является следствием разнообразных проблем развития менеджмент-образования в Украине. Это проблемы региональные, методические, организационные, психологические – всех не назвать. Необходима классификация проблематики менеджмент-образования. Среди всех проблем можно выделить ключевые.

1.              Проблема качества подготовки менеджеров. Немногие учебные заведения уделяют достаточное внимание этой проблеме. Нередко преобладают сиюминутные, иногда меркантильные цели; они реализуются в ущерб качеству подготовки. Существует и другое представление: я и без знаний буду иметь успех, а вот обзавестись дипломом о высшем образовании не мешало бы. В этом случае возникает ситуация фактической купли-продажи дипломов или сертификатов вместо получения образования определенного качества. Краткосрочные курсы становятся дороже, спрос на них растет.

2.              Преподавательский потенциал менеджмент-образования, создание корпуса преподавателей, ориентированных на сложные условия работы нынешних учебных заведений, – также актуальная проблема. В большинстве случаев преподавательский корпус составляют преподаватели вузов, имеющие практику подготовки специалистов в условиях плановой экономики и не всегда владеющие приемами подготовки и обучения для условий рыночной конкуренции. Во многих вузах недостает преподавателей по экономическим и социально-психологическим дисциплинам, по специальным дисциплинам. Проблема подготовки преподавателей не менее остра, чем проблема подготовки предпринимателей.

3.              Проблема развития многоуровневого образования по специальностям «менеджмент». Неизвестно как отразиться на качестве образования переход на принципы Болонской декларации.

Так или иначе, новое всегда рождается трудно. Поэтому существование вышеперечисленных проблем естественно, а решать их необходимо.

Роль управления в развитии экономики и вообще в современном обществе велика. Об этом говорили уже не раз в прошлом, много говорят и сегодня. Но осознание этой роли и понимание ее современного содержания как на практике, так и в науке управления еще недостаточное, порой просто искаженное. Об этом свидетельствуют многие проблемы, которые мы решаем долгие годы и решение которых порождает лишь новые, еще более сложные. Мы часто бросаемся в крайности, упуская главное. Мы не видим очевидного. Мы недооцениваем науку и преувеличиваем западный опыт. Мы теряем приобретенное, игнорируем или искажаем здоровые идеи и сгораем в пылу амбиций, обсуждая новые идеи.

Мы всегда были горазды ставить проблемы и при этом не всегда стремились к пониманию истинного их смысла, без которого невозможно сыскать решение.

Правильная постановка проблемы – половина решения. Но оставшаяся половина труднее, особенно если учитывать, что нельзя решать каждую проблему в отдельности. Найти взаимосвязь проблем еще труднее, а в этом главная цель решения.

Переоценить роль управления в современном развитии невозможно. Она определяется, конечно, в первую очередь кризисом, который мы переживаем. Интересно, что кризис управления стал одной из причин экономического кризиса в Украине. Возможно, управление способно вывести страну из него, если управленческие решения будут научно обоснованы.

Образование, главной целью и ориентиром которого являются формирование качеств личности, профессионального сознания и социальной ответственности, которое формирует в человеке потенциал саморазвития, а в обществе человеческий капитал, именно такое образование и должен получить украинский менеджер.