Ставя перед организацией цели, менеджеры  создают поле деятельности, необходимое  для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому  уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей. Выделяют стратегические, тактические и оперативные планы.

     Стратегические  планы — это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долгосрочными и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена.

     Тактические планы — это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству.

     Оперативные планы — это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена.

     Функция организации, как и планирования, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.

     Организационная работа (организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, — а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

         Главная проблема, с которой сталкивается  менеджер на стадии организационной  работы, — это выбор наиболее  подходящего для целей и задач  организации варианта разделения  труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

    Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей  организации не отдельных людей, а команды.

    Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды — мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что  таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Тем самым команды повышают производительность организации в целом и качество производимой продукции.

    Организационный процесс сложен, поскольку эта  область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место  занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование, требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.

    В определенные должности и взаимоотношения  с людьми, диктуемые организационным  процессом, вступают люди с различным  опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности — руководством. Руководство — сложная функция, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.

    Руководство состоит из двух взаимосвязанных  процессов:

1. мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей;
2. наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду.

     Традиционное  представление связывает руководство  с такими действиями, как:

1. побуждение служащих работать на предусмотренном уровне;
2. создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников;
3. установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением цели.

     Этот  традиционный подход характеризует  так называемое регулирующее руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что они способны претворять величественные замыслы в жизнь. Такой подход назван преобразующим руководством, и в нем обязательно  присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция.

    Чтобы эффективно руководить, нужно обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью к преобразованиям. Из некоторых исследований следует, что настоящий лидер сосредоточивает  свои усилия на конкретной, оригинальной задаче и черпает вдохновение  в детальной разработке цели. Настоящий  лидер способен поделиться своим  взглядом на вещи с другими людьми и тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. Сотрудники, работающие под началом руководителя, одержимого высокими идеалами, справляются со своими обязанностями намного лучше, чем те, которыми руководят люди, лишенные целеустремленности. И наконец, настоящий лидер способен терпимо относиться к неудачам и не страшится начать поиск новых возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и не слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить.

    Компания, систематически вовлекающая своих  работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению, то есть к общему подходу.

    Такой коллективный метод управления считается  важным инструментом, которым располагают  современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники  обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в  процесс выработки решений. Успех  коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников  и в ходе встреч и заседаний  плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения  и будет ли он поощрять споры и  обсуждения. Совместное участие в  управлении значительно улучшает взаимоотношения  в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению  производительности и качества труда  и сокращению издержек.

    Выполняя  функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих. Контроль связывает воедино все функции управления, она является завершающей, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое   положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации.

    В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, т. е. сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его характеристика

    Билл  Гейтс из компании "Microsoft" первым согласился бы с тем, что любая организация одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила, которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели. Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и целей. И автомобильный завод, и правительство города, и бейсбольная команда, и машбюро — все они нуждаются в управлении.

    Менеджеры обладают властью над другими  людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживают отношения  с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели поведения.

    Во-первых, межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях, на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов, государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые интересы, взаимосвязанные рабочие группы).

    Во-вторых, информационные роли. Эти роли принадлежат к числу наиболее важных управленческих ролей. В качестве «сборщиков» менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве «глашатаев» менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов.

    И, наконец, в-третьих, роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют получаемую информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы.

    Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь  с ежедневными проблемами и непредвиденными  ситуациями. Однако в зависимости  от организационного уровня менеджера  один тип ролей может преобладать  над другими по своему значению. 

Глава 2. Анализ организационной структуры  предприятия на примере Заволжского  газотехнического центра ООО «Газнадзор»

2.1 Основные виды деятельности Заволжского газотехнического центра

     Основными видами деятельности Заволжского газотехнического центра являются:

• осуществление контроля от имени Газпрома за соблюдением объединениями, предприятиями, организациями и учреждениями ОАО «Газпром» действующих норм и правил при проектировании, строительстве (реконструкции), эксплуатации и капитальном ремонте технологических объектов ЕСГ (выборочно), а также объектов газоснабжения, входящих в состав предприятий и организаций ОАО «Газпром»;
• выдача разрешений на начало строительства технологических объектов ЕСГ после проверки на месте готовности строительных (строительно-монтажных) организаций к выполнению работ (наличие лицензии, обеспеченность обученными кадрами, наличие проектно-сметной документации, оснащенность необходимой техникой, материалами, оборудованием и др.);
• контроль за обеспечением предприятиями-заказчиками технического надзора за качеством строительства (реконструкции) и капитального ремонта технологических объектов ЕСГ;
• диагностика технического состояния трубопроводов;
• осуществление торгово-закупочной деятельности и др.