Менеджмент как организация управления химическими и нефтехимическими предприятиями

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и менеджмента

в нефтегазохимическом комплексе

Курсовая работа по дисциплине

МЕНЕДЖМЕНТ

  Выполнил: Константинова Наталья Игоревна                                                                     

Студент 2               курса 3 года 10мес. Спец. 080502 (5)             

Группа 8/ 681 № зачет. Книжки 06302/08                                         

Подпись:______________________________________

Преподаватель: Куцина С.Б.                                                                     

Должность: доцент, кандидат экономических наук             

Оценка:_______Дата:____________________________

Подпись:______________________________________

Санкт-Петербург

2009

Введение

В настоящее время общая экономическая ситуация, сложившаяся в стране, не позволяет огромному числу отечественных предприятий выйти на работу в режиме полной загрузки, вести хозяйственную деятельность, продавать продукцию и получать прибыль. В основном это связано с отсутствием опыта хозяйствования в условиях рыночной экономики, наличием устаревшего, несовершенного оборудования, отсутствием современных технологий производства, несовершенством законодательства и др. Но, несмотря на многие отрицательные факторы, в стране имеется некоторое количество предприятий, весьма успешно ведущих хозяйственную деятельность. Многие из таких предприятий - предприятия химической, а в основном — нефтехимической промышленности. Их коммерческий успех связан в основном со спецификой производимой продукции, а именно с постоянным и даже возрастающим спросом на такую продукцию, как топливо, мазуты, битумы и пр. нефтепродукты.

Но, кроме указанного фактора, предопределяющего успех названных предприятий, существует еще один немаловажный фактор, - грамотно поставленный менеджмент. Отсутствие этого фактора играет решающую роль в отсутствии коммерческого успеха предприятия, в то время как его наличие - одна из главных причин успешной деятельности.

Предприятие, рассматриваемое в данной курсовой работе – комбинат ОАО «Минеральные удобрения». В процессе выполнения курсовой работы необходимо проанализировать имеющуюся на предприятии организационную и производственную структуру, при необходимости провести реорганизацию для обеспечения оперативного реагирования на изменение рынка, расширения номенклатуры выпускаемой продукции, выхода на новые рынки сбыта и, как следствие - повышения конкурентоспособности.

Менеджмент   как   организация    управления   химическими    и нефтехимическими предприятиями

Под структурой управления предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Основной задачей формирования организационных структур для новых и действующих предприятий является  создание такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы формам организации и условиям функционирования данного предприятия и тем самым обеспечивал бы выполнение задач, поставленных перед ним.

Формирование организационной структуры управления предприятием зависит от множества факторов. Из совокупности подходов к обоснованию организационных структур управления превалирующим был функционально – нормативный метод, при котором за основу таких обоснований принимались типовые схемы управления.

В настоящее время в качестве непосредственно воздействующих на организационную структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации всё больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении организационной структуры особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения структуры - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на организационную структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объём. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства, характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата. Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчинённых одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчинённых ведёт к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчинённых, затрудняет обнаружение просчётов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1.     Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путём    сравнения    штатной    численности    персонала    анализируемой структуры     со     штатной     численностью     аналогичной      структуры,  осуществляющей соизмеримый объём работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчётно-аналитические методы.

2.     Расчётно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов,    как    характер   работ,    затрат   рабочего    времени,    объёма информации, количества взаимосвязей.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие требования:

      направленность на достижение  целей;

      перспективность;

      способность к развитию;

      согласование интересов.

Организационная структура управления акционерным обществом укрупнённо предопределяется законом «Об акционерных обществах» и состоит как бы из двух блоков.

Первый блок, включающий собрание акционеров, Совет директоров, в какой-то части и правление предприятия, можно отнести к подсистеме собственников акционерного предприятия. При этом общее собрание является формой конкретного участия акционеров в управлении предприятием, а Совет директоров, правление предприятия являются формой опосредованного управления акционерами.

В связи с этим Совет директоров АО правильнее было бы называть наблюдательным или координационным Советом акционеров предприятия.

Формирование первого блока является новым элементом в обосновании организационных структур управления отечественными предприятиями. Однако в настоящее время состав, права, обязанности этого блока управления довольно чётко изложены в законе «Об акционерных обществах».

Второй блок организационной структуры управления акционерного общества представляет собой схему расстановки менеджеров и их взаимодействия, структуру связей между высшими, средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия. Менеджеры, нанятые собственниками или их представителями, - работники предприятия. Формирование этого блока управления акционерным обществом занимает важнейшее место в теории и практике производственного менеджмента. С развитием теории и практики управления производством организационные структуры управления предприятием постоянно развиваются и претерпевают существенные изменения. В общем виде можно выделить три структурообразующих направления (элемента) в формировании схем менеджмента на предприятии. Первое направление, которое традиционно занимает существенный вес в схеме управления, является функциональной составляющей. Второе направление обусловлено факторами производства. Третья составляющая обусловлена структурой воспроизводственного процесса. Схематично отмеченные элементы формирования организационных структур менеджмента на предприятиях показаны на рис. 1.

Роль этих направлений с развитием условий производства менялась. В первой половине текущего столетия приоритетное место занимала функциональная составляющая, в период НТР и до последнего времени лидирующие позиции занимала факторная составляющая. В последние годы с насыщением рынка товарами всё большее значение воспроизводственная составляющая организационной структуры менеджмента.

Действующая организационная структура (ОС), как правило, считается эффективной при условии управляемости её элементами, отсутствия узких мест в управлении и отклонений в статусе структурных подразделений, прогрессивности структуры и соответствия её сложившимся условиям перспективного развития.

Рис. 1. Составляющие организационной структуры менеджмента на предприятии.

При разработке такой ОС требуется отказаться от традиционной типизации ОС и выработать рекомендации по построению ОС, эффективно действующей в изменившихся условиях. При этом должны быть решены следующие задачи:

1.      обеспечить     ориентацию    предприятия     на    рынок     со     всеми     его непредсказуемыми требованиями;

2.      разгрузить высший уровень управления предприятием от решения текущих задач,   сконцентрировать   его   внимание   на   развитии   производства   и диверсификации производственно-сбытовой деятельности;

3.      перейти к системам контроля деятельности подразделений по конечным результатам;

4.      повысить  мотивацию   сотрудников,   их   заинтересованность   в   качестве выполняемой работы;

5.      создать объективные условия для сокращения издержек;

6.      иметь рациональное число уровней управления;

7.      устранить элементы дублирования, повысить ответственность, творческую инициативу и самостоятельность каждого работника управления.

Основные       стратегии    диверсификационного       роста     на предприятиях

химического и нефтехимического профиля

Диверсификация производства представляет собой одновременное развитие многих несвязанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одной фирмы, предприятия. Диверсификация выражает процесс расширения активности предприятия, которое использует собственные накопления не только для поддержания и развития основного производства, но и направляет их на освоение новых производств. Существует три вида диверсификации производства: концентрическая, горизонтальная и конгломератная.

Под концентрической диверсификацией понимается пополнение ассортимента продуктами и услугами, похожими на товары и услуги предприятия, но имеющими иные потребительские свойства.

Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. К таким новым продуктам, освоенным в ОАО «Минеральные удобрения», можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы, которые производит завод гидроизоляционных и кровельных материалов «Изофлекс».

Целями СП являлись насыщение внутреннего рынка высококачественными гидроизоляционными материалами, в последующем - теплоизоляционными материалами, производимыми на совместном предприятии, и экспорт товаров совместного предприятия с целью обеспечения валютной окупаемости и увеличения прибыли. Предметом деятельности совместного предприятия было производство на основе новейшей технологии гидроизоляционных непроницаемых материалов.

Этот завод является первым в России и крупнейшим на территории СНГ предприятием по выпуску битумно-полимерных наплавляемых материалов для кровельных и гидроизоляционных работ. Материалы выпускаются в рулонной форме шириной 1 м и длиной 10 м. В производстве используются технологические линии и технологии, основанные на многолетнем опыте работы одного из лидеров западноевропейских производителей данного типа материалов фирмы «Полигас». В объёме производства кровельных материалов в Западной Европе битумно-полимерные покрытия составляют около 70%. Преимущества этих материалов обуславливают широкие рынки сбыта и большую популярность у строительных фирм.

Под конгломератной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым продуктам, освоенным в ОАО «Минеральные удобрения», можно отнести линейные алкилбензолы и материалы на их основе - компоненты для изготовления синтетических моющих средств (CMC).

С этой целью пущен новый комплекс по производству компонентов для моющих средств на базе н-парафинов - ЛАБ-ЛАБС. Ввод этого комплекса открывает новое технологическое направление завода - синтез органических соединений и предусматривает ввод новых процессов  дегидрирование н-парафинов, алкилирование, сульфирование, расширяет ассортимент продукции, используемой для производства товаров народного потребления.

Завод ЛАБ-ЛАБС является составной частью ОАО «Минеральные удобрения» и представляет собой новое в России производство линейного алкилбензола (ЛАБ). Производство ЛАБ основано на технологии и лицензии американской фирмы UOP.

До ввода производства ЛАБ в ОАО «Минеральные удобрения» отечественные потребности в этом продукте полностью удовлетворялись за счёт поставок из-за рубежа. В бывшем СССР производство ЛАБ было сконцентрировано на Сумгаитском заводе, который в настоящее время для России стал зарубежным предприятием.

В настоящее время 27% от общего объёма CMC, поступающих на отечественный рынок, приходится на семь предприятий, которые расположены на определённом отделении от завода. Доля каждого из этих предприятий в рынке CMC России составляет от 2 до 6%.

Прогнозные оценки перспектив производства и потребления ЛАБ в России, в Западной и Восточной Европе показывают, что в ближайшие годы рассматриваемая продукция ОАО «Минеральные удобрения» будет пользоваться повышенным спросом. Основные показатели ЛАБ и ЛАБС ОАО «Минеральные удобрения» соответствуют стандартам западных конкурентов.

Мировой рынок ЛАБ благоприятствует увеличению спроса на этот продукт, в частности наметилась чёткая тенденция к увеличению спроса на ЛАБ в странах Восточной Европы, в странах азиатского региона. Например, потребность стран Восточной Европы в ЛАБ возрастёт к 2005 г. вдвое по сравнению с 1995 г. У ОАО «Минеральные удобрения» имеется хорошая перспектива экспортировать свою продукцию в эти страны. Спрос на ЛАБ возрастает более ускоренными темпами, чем масштабы его производства. Соотношение темпов прироста спроса на ЛАБ позволяет прогнозировать увеличение цен на этот продукт в странах Восточной Европы.

Из европейских производителей ЛАБ. и ЛАБС ОАО «Минеральные удобрения» имеет самые благоприятные технико-экономические показатели производства и поставки их на российские предприятия.

Обоснование    организационной    структуры    управления    при организации новых производств на предприятиях

Комбинат расположен в центре Европейской части России и имеет важнейшее значение для обеспечения центральных областей России минеральными удобрениями. Введен в эксплуатацию в 1975 г. Производственный потенциал предприятия - 2 млн. т в год минеральных удобрений. Численность персонала 6000 чел. Получаемое сырье: природный газ, н-парафины, нефтяные битумы.

В состав комбината входят: завод минеральных удобрений, нефтехимический завод по производству метанола и полиэфиров, производство «Изофлекс» (на правах структурных единиц), производство ЛАБ-ЛАБС.

Согласно стратегии фирмы две трети объема продаж минеральных удобрений реализуется на зарубежных рынках.

По своей организационной структуре ОАО «Минеральные удобрения» представляет собой традиционную функциональную организацию. В структуру общего руководства входят директора перечисленных заводов, начальник производства ЛАБ-ЛАБС.

Укрупненные сферы деятельности ОАО «Минеральные удобрения» за которые несут ответственность заместители генерального директора определяются системой блоков. Службы центрального аппарата, подчиненные Совету Директоров, включают управление по кризисным ситуациям, отдел разрабатывающий стратегическую политику, отдел качества, общий отдел (юридическая служба, секретариат, служба безопасности).

В структуру общего руководства ПО входят директора входящих в состав объединения обособленных заводов и производств, генеральный директор имеющий в подчинении правление, совет директоров, с подчинением им разных отделов(качества, общий отдел, управление по кризисным ситуациям, стратегического планирования), а также руководители подразделений и служб, все они подчиняются непосредственно собранию акционеров.

Блок научно-технического развития возглавляется техническим директором. Этот блок объединяет основные подблоки системы управления, связанные с ремонтно-механическим, энергетическим, метрологическим обеспечением, отделом инвестиций, отделом исследований и разработок, а также техникой безопасности, охраной труда, природы, новой техникой. В непосредственном подчинении технического директора находятся руководители структурных единиц объединения, обеспечивающих эффективную и безопасную эксплуатацию технических средств производства.

Укрупнённый блок управления экономической деятельностью является функциональным блоком и возглавляется генеральным директором по экономике и финансам. В масштабе ПО «Минеральные удобрения» выполняет следующие функции:

      определение стратегии экономического развития ПО;

       методическое руководство и координация деятельности всех подразделений ПО по разработке перспективных и текущих  планов, мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма, экономической работы, выявлению и использованию внутрипроизводственных резервов;

      доведение плановых заданий до подразделений ПО и контроль за их выполнением; обеспечение планов финансовыми ресурсами и контроль за соблюдением планово-финансовой дисциплины;

1.      совершенствование организации и системы оплаты труда;

2.      работа с ценными бумагами;

3.      совершенствование организационной системы управления;

4.      разработка цен на продукцию, тарифы и услуги ПО и контроль за правильным их применением;

5.      внедрение автоматизации в сфере планирования, учёта и анализа хозяйственной деятельности ПО;

6.      организация и проведение балансовых комиссий;

7.      оперативное руководство отделами, входящими в его состав.

Планомерное и ритмичное функционирование производства, своевременная реализация готовой продукции требуют взаимосвязанного руководства обеспечением его основного и вспомогательного звеньев разнообразными предметами труда, сбытом готовой продукции, транспортно-складским обслуживанием. Это обусловливает целесообразность организационного сосредоточения соответствующих специализированных функциональных подблоков в едином укрупнённом блоке управления коммерческой деятельностью. Этот блок возглавляется коммерческим директором.

Блок управления кадрами возглавляется заместителем генерального директора по персоналу и социальным вопросам. Этот блок включает отдел кадров, центр обучения персонала, социальную инфраструктуру. Организационная структура ОАО «Минеральные удобрения» представлена на рис. 2.

30

30

Информация об организации производства новой продукции – абразивной пасты и кремообразного моющего средства

              Основной областью потребления линейных алкилбензолов (ЛАБ) является производство поверхностно – активных веществ (ПАВ) – одного из активных полупродуктов синтетических моющих средств (СМС). Наиболее распространенные ПАВ, используемые в производстве СМС, применяемые в стране и за рубежом, - алкилбензолсульфонаты натрия (Na – ЛАБС), биоразлагаемость которых составляет 90%. Na – ЛАБС производится на установке ЛАБС комплекса ЛАБ-ЛАБС. Na – ЛАБС – основное сырье в производстве товаров бытовой химии – абразивной пасты и кремообразного моющего средства. Область применения: абразивная паста  - средство для мытья сильно загрязненных рук, для чистки сантехники.

              Косметические моющие средства (КМС) – для чистки ковров, мебельной обивки, в промышленности – для стирки рабочей спецодежды.

1.      Тип производства – малотоннажное, серийное.

2.      Консистенция готовой продукции – пастообразная.

3.      Тип технологического процесса – механическая переработка материалов; непрерывный процесс, 3 – сменный режим.

4.      Тип производства – отраслевое и внутрипроизводственное кооперирование.

5.      Тип структурной единицы – участок.

В состав участка входят:

  Линия по производству АП и КМС; производственная мощность линии  - 10 000 т/год продукции;

  Линия по производству полиэтиленовой тары;

  Линия по упаковке готовой продукции; производственная мощность линии – 20 000 шт./год полиэтиленовых банок.

Основные компоненты для производства поступают:

     Na – ЛАБС – с установки производства  ЛАБС сырьевыми насосами;

     СМС и абразив в мешках, глицерин в бочках доставляются от сторонних производителей и транспортируются подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на втором этаже.

Технология изготовления продукции

              Композиция ингредиентов дозируется в смеситель; полученный в результате интенсивного перемешивания продукт сливается в емкость, далее насосом перекачивается на разливочный автомат для расфасовки в полиэтиленовые банки. Контроль подачи компонентов в смеситель осуществляется контрольно – измерительными приборами и PLC – системой. Наполненные банки вручную укладываются в картонные коробки, которые с помощью подъемной платформы опускаются на первый этаж и отвозятся на поддонах на склад готовой продукции.

Производство полиэтиленовой тары

              Сырье (гранулированный полиэтилен) в мешках поднимается подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на втором этаже. С помощью устройства для автоматической дозировки полиэтилен подается в инъектирующий аппарат. В зависимости от штамповочного узла агрегаты получают банки или крышки. Полиэтиленовые банки подаются для нанесения этикеток в специальное устройство. Готовая тара транспортируется к разливочному автомату для расфасовки в нее готовых моющих средств. Полиэтиленовая тара может выпускаться как свободный товарный продукт и упаковываться в полиэтиленовые мешки.

              Производство АП и КМС осуществляется попеременно на одной технологической линии.

Явочное количество обслуживающего персонала участка включает:

начальник установки – 1,  механик установки – 1, начальник смены установки – 1,  смесительный агрегат: оператор – 1, помощник оператора – 1,

инъектирующий агрегат: оператор – 1, помощник оператора – 1, печатающий агрегат: оператор – 1, помощник оператора – 1.

              Схема управления участком производством абразивной пасты и кремообразующего средства:

              Оперативное подчинение

              Административное подчинение

30

Исходные данные для выбора площадки участка по производству

АП и КМС в ОАО «Минеральные удобрения»

Анализируем данные:

1.                 цех по производству АП и КМС занимает по площади 600 м2, но площадь производственных помещений равную 600 и более может предоставить только цех ЛАБ – ЛАБС.

2.                 по высоте производственных помещений также подходит цех ЛАБ – ЛАБС.

3.                 по годовому расходу электроэнергии подходят все три подразделения, т.к. каждое из подразделений имеет собственную трансформаторную подстанцию.

4.                 для нагрева оборудования и обогрева помещений производство АП и КМС предусматривает следующие параметры 6 атм и 150°С соответственно. По этим данным подходит цех ЛАБ – ЛАБС, т.к завод «Изофлекс» и МЦ РМЦ предлагает другие параметры, которые могут быть как и выше нужных, так и ниже.

5.                 по степени пожароопасности производства, т.е. нужную категорию (Б) имеет цех ЛАБ – ЛАБС.

6.                 также и по степени санитарной классификации.

7.      рассчитаем капиталовложения:

→      завод «Изофлекс»: 1500+490+100+180=2320 тыс. руб.

→      цех ЛАБ – ЛАБС: 550+490+120+150=1310 тыс. руб.

→      МЦ и РМЦ: 1000+490+140+180=1810 тыс. руб.

Т.е по сумме капиталовложений наиболее подходит цех ЛАБ – ЛАБС, т.к. капиталовложения минимальны.

ВЫВОД: наиболее оптимальным участком для размещения производства АП и КМС является цех ЛАБ – ЛАБС.  

Порядок проведения расчетов численности ППП установки по производству абразивной пасты

и кремообразного моющего средства

1.      Определяется штатная численность персонала установки по следующей формуле:

где               Чшт – штатная численность рабочих;

              Чяв – явочная численность рабочих;

              Кшт – коэффициент, соответствующий графику сменности.

где              Тмк – среднемесячный календарный фонд времени (365·24/12);

              Тм н.раб.вр– месячная норма рабочего времени рабочего.

Для вредных условий труда, шестичасового рабочего дня и пятибригадного графика работы Тм н.раб.вр принимается равным 152,5 ч.

2.      Списочная численность рабочих определяется по следующей формуле:

где               Чсп – списочная численность рабочих;

              Кп – коэффициент перехода от штатной численности к списочной.

где               Тпол – полезный фонд времени одного рабочего (288 ч);

              Тном – номинальный годовой фонд времени рабочего (313 ч) заданное значение Кп = 1,13

Характеристика комплекса по производству компонентов для моющих средств ЛАБ – ЛАБС

ЛАБ – ЛАБС  - производство линейного алкилбензола  - сырья для получения поверхностно – активной основы СМС.

              Тип производства – крупнотоннажное, массовое.

              Тип технологического процесса – органический синтез полупродуктов. Непрерывное аппаратурное производство. Режим работы – 3 – сменный.

              Консистенция готовой продукции  - жидкая.

              Форма организации производства – отраслевое и внутрипроизводственное кооперирование.

              Комплекс ЛАБ – ЛАБС имеет в своем составе 4 установки: предфракционирования, «Пакол-Дифайн», алкилирования, ЛАБС. Сырьем для производства являются н – парафины, бензол и сера. Установка предфракционирования предназначена для разделения в ректификационных колоннах сырьевой фракции н – парафинов, получаемой на установках нефтеперерабатывающего производства. Фракция С-С направляется в Пакол-блок, где происходит дегидрогенизация нормальных парафинов до моноолефинов. Реакционная смесь с установки Пакол передается в блок Дифайн, где происходит высокоселективная гидрогенизация диолефинов в моноолефины с целью удаления побочных продуктов, снижающих качество ЛАБ.

              Из реактора процесса реакционная смесь вновь возвращается в блок Пакол. Н – олефины из блока Пакол подаются на установку, назначение которой заключается в получении ЛАБа методом алкилирования бензола моноолефинами.

              Линейная алкилбензолсульфокислота (ЛАБСК) получается на установке ЛАБС сульфонированием ЛАБ газообразным триоксидом серы. После нейтрализации на установке ЛАБСК натриевой щелочью получается соль ЛАБСК - Na - основа производства спиральных порошков.

              Организационная структура управления цехом ЛАБ – ЛАБС является линейно – функциональной и состоит из 4 уровней:

1.      уровень исполнителей (вспомогательные рабочие),

2.      уровень низшего менеджмента (начальники установок),

3.      уровень среднего менеджмента (старший механик, зам. директора по изготовлению продукции, начальник смены),

4.      высший уровень менеджмента (директор производства).

Организационная структура управления цеха ЛАБ – ЛАБС до внедрения нового производства представлена на рис.4:

30

                                         оперативное подчинение

                                         административное подчинение       Структура управления производства ЛАБ-ЛАБС ОАО «Минеральные удобрения»

30

Рис.5. Структура управления цеха ЛАБ – ЛАБС после присоединения производства АП и КМС

                                       Административное подчинение

              Оперативное подчинение

30

Связь с базовым предприятием  осуществляется через директора производства, который принимает задание для цеха, отчитывается по заданию и является ответственным за работу подразделения.

Новая организационная структура цеха является также линейно – функциональной и имеет в своем составе 4 уровня.

Т.к. в цехе ЛАБ – ЛАБС уже имеется начальник смены, то начальника смены установки по производству АП и КМС  можно упразднить. Также, учитывая увеличение объемов производства в цехе, нужно ввести должность экономиста цеха.

Должностная инструкция экономиста

1.      Общие положения

1.1.                 Экономист отдела экономики непосредственно подчиняется начальнику цеха.

1.2.                 Характеристика работ, выполняемых экономистом, определяется «Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих» и настоящей инструкцией.

2.      Обязанности

Экономист  обязан:

2.1.             Подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно – финансовой, производственной и коммерческой деятельности предприятия.

2.2.           выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затрата, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоения новых видов продукции.

2.3.           осуществлять экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

2.4.           Разрабатывать меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство.

2.5.           Участвовать в рассмотрении разработанных производственно – хозяйственных планов.

2.6.           Оформлять материалы для заключения договоров, следить за сроками выполнения договорных обязательств.

2.7.           Участвовать в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития производства.

2.8.           Подготавливать периодическую отчетность в установленные сроки.

2.9.           Выполнять работу с применением компьютерной техники.

2.10.       Повышать свою квалификацию в сроки и в порядке, установленном на предприятии.

2.11.       Выполнять правила внутреннего трудового распорядка.

2.12.       Выполнять распоряжения и указания начальника отдела.

3.      Права

Экономист имеет право:

3.1.     Требовать от соответствующих отделов, служб, цехов представления в установленные сроки необходимых материалов для расчета себестоимости.

3.2.     Требовать от руководства отдела создания необходимых условий для выполнения возложенных обязанностей.

3.3.     Вносить предложения руководству отдела, направленные на совершенствование экономической работы в подразделениях предприятия.

4.      Ответственность

Экономист несет ответственность за:

4.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение обязанностей, возложенных настоящей инструкцией.

Положение

о производственном цехе

1.      Общие положения

Цех является самостоятельным структурным производственно – хозяйственным подразделением предприятия.

Цех в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, приказами и другими нормативными актами предприятия, настоящим Положением, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами.

Цех возглавляет начальник, который непосредственно назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора предприятия.

Структуру и штат цеха утверждает генеральный директор предприятия в соответствии со структурой управления, принятой на предприятии с учетом объема работы и особенностей производства.

Работники цеха назначаются на соответствующие должности и освобождаются от них генеральным директором предприятия по представлению начальника цеха.

2.      Задачи

Выполнение плановых заданий на основе постоянного повышения технического уровня производства.

Организация выпуска высококачественной конкурентоспособной продукции по установленным графикам в соответствии с утвержденными планами.

Систематическое диагностирование деятельности цеха по направлениям обеспеченности ресурсами: техническими, технологическими, кадровыми, организационно – управленческими, информационными, финансовыми.

3.      Функции

Осуществление оперативного руководства текущей деятельностью цеха.

Обеспечение эффективной эксплуатации и сохранности оборудования, энергетического хозяйства, зданий и сооружений цеха.

Внедрение конкурентоспособной технологии производства, норм материальных и трудовых затрат, контроль за соблюдением технологической дисциплины.

Создание безопасных условий труда, соблюдение правил и норм по охране труда и технике безопасности. Промышленной санитарии, а также правил пожарной безопасности на всех работах, выполняемых цехом.

Систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для повышения эффективности деятельности цеха.

Разработка и представление отчетной документации по направлениям деятельности цеха.

4.      Взаимоотношения цеха с другими подразделениями предприятия

С планово – экономическим отделом:

−               Получает годовые квартальные и месячные задания в натуральном и стоимостном выражении, планы по труду, нормативно – справочные материалы,

−               Представляет сводки выполнения плана выпуска продукции, месячные и квартальные отчеты о своей работе по установленному графику,

С отделом материально – технического снабжения:

−               Получает сырье, материалы, комплектующие изделия в соответствии с планом производства и графиками выпуска продукции,

−               Представляет заявки на приобретение фондов и оборотных средств для обеспечения производственно – хозяйственной деятельности цеха.

С отделом сбыта:

−        Предоставляет готовую продукцию по утвержденной номенклатуре.

5.      Права

Осуществлять непосредственное руководство производственной деятельностью участков по выполнению плановых заданий, контролировать работу всех служб цеха.

Представлять предложения генеральному директору о приеме на работу, переводе, увольнении персонала цеха в соответствии с трудовым законодательством.

Выдавать в установленном порядке приказы и требования в другие цеха и службы предприятия по предоставлению услуг в соответствии с производственной программой.

Участвовать в совещаниях у генерального директора предприятия и его заместителей при обсуждении вопросов, относящихся к компетенции цеха.

6.      Ответственность

Начальник цеха несет ответственность за выполнение или ненадлежащее  выполнение возложенных на него функций.

Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

30

Схема производственных потоков предприятия

              СМС

              Na – ЛАБС                             СМЕСЬ

30

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрены такие вопросы как обоснование организационной структуры управления предприятием, основные стратегии диверсификационного роста на предприятии, была произведена реструктуризация действующего цеха с целью внедрения нового производства. Произведенная работа позволяет сделать вывод, что для успешного функционирования предприятия необходимо четко регламентировать программу его действий.

Список использованной литературы

1.      Садчиков И.А., Сомов В.Е.  Киришинефтеоргсинтез – от  ПО к … ПО. – СПб .: Химия, 1997.

2.      Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР» , 1998.

3.      Предприятие: стратегия структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «Издательство» Экономика, 2000.

4.      Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 – 118

5.      Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. 256с.

Содержание

1.            Введение…………………………………………………………………2

2.            Менеджмент   как   организация    управления  

химическими    и нефтехимическими предприятиями……………………………….………………………………….3

3.      Основные       стратегии    диверсификационного  

роста       на предприятиях химического и нефтехимического профиля……7

4.      Обоснование    организационной    структуры

управления    при организации новых  производств

на предприятиях…………………………….…………………………………..9

5.      Структура управления ОАО «Минеральные удобрения»………………………………………………………………..11

6.            Информация об организации производства новой

продукции – абразивной пасты и кремообразного моющего средства………………………………………………………………………….13

7.            Схема управления участком производством

абразивной пасты и  кремообразующего средства…………………………...13

8.      Исходные данные для выбора площадки участка

по производству АП и КМС в

ОАО « Минеральные удобрения»……………………………………………..14

9.      Порядок проведения расчетов численности ППП

установки по производству абразивной пасты  и

кремообразного моющего средства…………………………………………..16

10. Характеристика комплекса по производству

компонентов для моющих средств ЛАБ – ЛАБС……………………………17

11.       Организационная структура управления цеха

ЛАБ – ЛАБС до внедрения нового производства …………………………..19

12. Структура управления цеха ЛАБ – ЛАБС после

присоединения производства АП и КМС……………………………………20

13. Должностная инструкция экономиста ………………………………...21

14. Положение  о производственном цехе ………………………………..22

15. Схема производственных потоков предприятия……………………...26

16. Заключение………………………………………………………………28

30