Менеджмент качества

    Организационные системы управления качеством, построенные  на предприятиях, могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх. Но очень важно сразу понять необходимость учета этих направлений менеджмента.

    На  изображенной на рис. 2.3 "Звезде качества" две верхние границы – ее "крыша". Левая плоскость "крыши" – это система мотивации качественной работы, правая – система обучения персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с поставщиками, правая боковая грань – систему взаимоотношений с потребителями. В центре звезды показываем, какие цели преследуют и, в случае успеха, достигают создаваемые системы, а внизу указываем время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях (для конкретной системы качества).

    Итак, для того, чтобы та или иная спроектированная и документированная система качества, включающая управление процессами, заработала, нужно:

    а) использовать средства мотивации для  персонала;

    б) обучать его как по профессиональным вопросам, ток и по вопросам менеджмента  качества;

    в) выстроить правильные отношения с потребителями;

    г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них  необходимую продукцию заранее  установленного качества.

    Как-то спросили японского проф. X. Цубаки: "В чем секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще? " Он ответил: "Все, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации".

    При этом он посетовал, что сейчас, в  связи с ослаблением в Японии системы пожизненного найма, возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают  обучение как инвестиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.

    В истории развития документированных  систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно  выделить пять этапов и представить  их в виде пяти звезд качества (рис. 2.6).

    

    Рис. 2.6. Пять звезд качества

    1. Первая звезда соответствует  начальным этапам системного  подхода, когда появилась первая  система – система Тейлора  (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, – проходные и непроходные калибры.

    Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России – технические контролеры).

    Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

    Система обучения сводилась к профессиональному  обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

    Взаимоотношения с поставщиками и потребителями  строились на основе требований, установленных  в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

    Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

    2. Вторая звезда 

    Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного  изделия (деталь, сборочная единица), однако производство — это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

    В 1924 г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (ныне корпорация AT&Т) была создана группа под руководством д-ра Р.Л.Джонса, которая  заложила основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Х.Доджем и Х.Ромигом. Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии, благодаря д-ру Э. Демингу, получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.

    Системы качества усложнились, так как в  них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

    Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как  точно настроен процесс, как анализируются  те или иные контрольные карты, карты  регулирования и контроля.

    К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.

    Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы  на статистический приемочный контроль.

    3. Третья звезда 

    В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством – TQC. [8]. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистический).

    На  этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документированные системы  качества, устанавливающие ответственность  и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

    Системы мотивации стали смещаться в  сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.

    Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

    Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники  учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

    Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в  этом деле стала Япония, хотя все  основные идеи TQC были рождены в США  и в Европе. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

    В Европе стали уделять большое  внимание документированию систем обеспечения  качества и их регистрации или  сертификации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества.

    Системы взаимоотношений поставщик - потребитель  также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

    Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством  не прошел мимо Советского Союза. Здесь было рождено много отечественных систем и одна из лучших – система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям. Справедливо считать Т. Ф. Сейфи выдающимся специалистом в области управления качеством, и его имя должно стоять рядом с такими именами, как А. Фейгенбаум, Г. Тагути, Э. Шиллинг, Х. Вадсвордт.

    4. Четвертая звезда 

    В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества:

    стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение  качества:

    МС 9000 "Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества";

    МС 9001 "Системы качества. Модель для  обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже  и обслуживании";

    МС 9002 "Системы качества, Модель для  обеспечения качества при производстве и монтаже";

    МС 9003 "Системы качества. Модель для  обеспечения качества при окончательном  контроле и испытаниях";

    МС 9004 "Общее руководство качеством  и элементы системы качества. Руководящие  указания", а также терминологический  стандарт МС 8402.

    В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1,2,3,4, большее внимание уделив в нем вопросам обеспечения  качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

    Если TQC – это управление качеством с целью выполнения установленных требований, тo TQM – этo еще и управление целями и самими требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продукции. Это иллюстрирует рис. 2.7.

    

    Рис. 2.7. Основные составляющие TQM

    TQC – Всеобщее управление качеством; 

    QA – Обеспечение качества;

    QPolicy – Политика качества;

    QPIanning – Планирование качества;

    QI – Улучшение качества.

    Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение  качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к 0 дефектов, к затратам – 0 непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – "постоянное улучшение качества" (quality improvement).

    В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

    В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

    Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников – трудоголики.

    Обучение  становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п.

    Обучение  превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

    Во  взаимоотношения поставщиков и  потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

    Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО  серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и  предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Вместе с тем в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок – просто отсутствует.