Менеджмент американских транснациональных компаний

    Третий  этап (комплексной интеграции на региональном или глобальном уровне) характеризуется  интеграцией зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой всех видов внешнеэкономических связей на базе специализации производства и предоставления услуг филиалом. Связь с головной компанией осуществляется с использованием информационных технологий. Продукция филиала экспортируется в разные страны, включая страну головной компании. Укрепляются внешнеэкономические связи филиала с другими зарубежными предприятиями ТНК на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов. С руководством ТНК у филиала устанавливаются отношения партнерства, а не иерархии, причем чем эффективнее и прибыльнее деятельность зарубежного филиала, тем больше самостоятельности предоставляет ему головная компания. 
 

    Примером  наметившейся тенденции к расширению самостоятельности зарубежных филиалов ТНК от головной компании и к уменьшению их размеров с целью узкой специализации и придания им большей гибкости может служить организационная структура корпорации "IBM". Каждый из ее зарубежных филиалов согласовывает с региональной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Остальные вопросы деятельности филиала — маркетинг, сбыт, ассортимент предоставляемых услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала — самостоятельно решают зарубежные филиалы. По мнению руководства "IBM", ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независимости от головной компании обеспечивает им гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии "IBM".

    Результатом отхода от жесткого централизованного  управления стало управление в форме  бизнес-единиц, которые сами несут  полную ответственность за свою деятельность. По этому пути пошли корпорации "Американ сианамид" и "Вестингауз электрик". Эти компании рассредоточили производство и сбыт продукции по своим зарубежным предприятиям, совокупным рынком для которых является весь мир. Для координации деятельности 18 бизнес-единиц с объемом товарооборота до 4 млрд дол. каждая корпорация "Вес-тингауз электрик" организовала Управление мировыми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес-единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансирования, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обеспечения сырьем, информации о результатах НИОКР, контроля за качеством продукции.

    К распространенным в 90-х годах XX в. формам управления головной компанией своими зарубежными филиалами относится так называемая матрица в трех измерениях. Организационная структура в форме матрицы предусматривает неформальную организацию управления, при которой каждый менеджер зарубежного филиала имеет в головной компании двух руководителей — по линии производства соответствующего вида продукции и по линии управления регионом, в который входит страна расположения его предприятия. Прогнозируя дальнейшее развитие американской структуры управления международными компаниями, ученые в области менеджмента из Гарвардского университета пришли к выводу, что усложнение и диверсификация международного предпринимательства к концу XX в. достигли такой стадии, когда управление многонациональными предприятиями должно быть чрезвычайно чутким и гибким, не стесненным никакими рамками.

    Можно сделать вывод о том, что деловым  кредо наиболее эффективно функционирующих  американских ТНК становится концепция  доверия партнеров из разных стран  друг к другу, без которого немыслим международный бизнес. При всех превратностях  судьбы менеджер, принимая решение, должен руководствоваться тремя основными принципами: соответствия бизнеса своим целям, подчинения здравому смыслу, элементарной порядочности.

    В заключение можно выделить ряд особенностей менеджмента США:

    • создание и развитие научных школ управления;

    • менеджмент на основе четко разработанных  систем и правил (широкое применение технологий управления, разработанных  в университетах);

    • индивидуальный подход и система  индивидуального поощрения;

    • принцип "передовой демократии";

    • строгая система субординации;

    • ориентация на долгосрочную перспективу;

    • широкое использование информационных ресурсов (консалтинговые фирмы);

    • глобальное мышление.