Менеджер и менеджмент

    Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

    Операционные  цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Требования к целям

    Цели  становятся инструментом управления, когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей — процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенные требования.

    Важной  характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.

    Цели  должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы.

    Цель  должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении.

    Цель  должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий.

    Цель  должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении.

    Цель  должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться на ее исполнении и результативности.

    Цели  индивидов, групп и организации  в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон.

    Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства.

    Цели  необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

    Когда что-то не ладится  в организации, первое — проверьте, а правильно ли сформулированы цели.

Глава 5. Принятие управленческих решений.

Вопрос 1. Опишите сущность процесса принятия решений.

    Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    Отличительными  чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

    Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

    Один  из подходов рассматривает весь процесс  принятия решения в организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения (рис. 2).

    

    Рис. 2.

    Если  исходить из того, что решение —  это организационная реакция  на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание  или непризнание существующей в  организации проблемы.

    Один  из примеров схемы процесса принятия решения: 

    СТАДИЯ  I.

• восприятие и признание проблемы;
• интерпретация и формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения.

 

    СТАДИЯ  II.

• разработка альтернатив;
• оценка альтернатив;
• выбор альтернативы.

 

    СТАДИЯ  III.

• организация выполнения решения;
• анализ и контроль выполнения решения;
• обратная связь и корректировка.

 

    Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит  в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

    Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

    Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана.

    Определение проблемы — это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

    Этап  определения критериев  успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

    Этап  выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

    На  этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:

1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в пользу этого шага.
2. Предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко познать проблему.
3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.
4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.
5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.
6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.

    Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.

    При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п.).

    Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

    Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

    Следующий этап — это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система  обнаружения ошибок и успеха в  действиях по выполнению решения. Другими  словами, должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.

    Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки  действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

    И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

Глава 6. Средства принятия решений.

Вопрос 3. Кратко опишите, как может менеджер использовать анализ безубыточности.

    Каждая  фирма, начиная процесс производства или принимая решение о его расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. Для получения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму постоянных и переменных издержек фирмы. Чтобы определить, при каком объеме продаж окупятся валовые затраты фирмы, необходимо рассчитать точку безубыточности (выручку и объем продаж, обеспечивающие покрытие всех затрат фирмы и нулевую прибыль).

    Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные издержки фирмы, целесообразно использовать такую  величину, как сумма покрытия. Расчет суммы покрытия позволит определить, сколько средств зарабатывает фирма, производя и реализуя свою продукцию, с тем чтобы окупить постоянные издержки и получить прибыль.

    Нахождение  точки безубыточности имеет важное практическое значение. Начиная производство, всегда необходимо знать, какого объема продаж следует достичь, с тем чтобы окупить вложенные средства. Поскольку будущий объем продаж и цена товара в значительной степени зависят от рынка, его емкости, покупательной способности потребителей, эластичности спроса, производитель должен быть уверен, что его затраты окупятся и принесут прибыль в будущем. Если объем спроса, позволяющий окупить затраты и получить прибыль, не сможет быть достигнут вследствие, к примеру, узости рынка сбыта, то всегда об этом лучше знать до начала производства и осуществления инвестиций.

    Если  выручка предприятия больше той, которая соответствует точке безубыточности, значит, оно работает с прибылью. Эта прибыль тем больше, чем больше разница между фактической выручкой и выручкой, соответствующей точке безубыточности. Сравнивая эти два значения выручки, можно оценить, насколько фирма может допустить снижения выручки без опасения оказаться в убытке.

    Производственный  рычаг показывает, какое воздействие  изменение выручки фирмы оказывает  на изменение ее прибыли. Чем выше эффект производственного рычага, тем более рискованным с точки зрения изменчивости прибыли является положение фирмы.

    При принятии решений об ассортименте выпускаемой  продукции целесообразно использовать метод калькуляции по величине покрытия. Калькуляция полной себестоимости не может служить основой для принятия решений, поскольку требуется обязательное распределение постоянных затрат между отдельными товарами, а результаты такого распределения во многом зависят от выбранного принципа.