Матрица shell \ DPM матрица направленной политики

Матрица shell \ DPM матрица направленной политики.

При принятии стратег реш  ориентируется одновременно на потоки денеж наличности как в случае матрицы БКГ и на отдачу инвестиций как в слу матрицы McKinsey\GE. Общая  стратегия должна обеспечивать поддержание  баланса между денежными излишком и его дефецитом путем развития новых перспектив видо бизнеса, основанных на последних научно-технических  разработках, кот будут поглащать  излишки денежной массы породж видами бизнеса. Фара зрелости бизнеса.

Конкурентоспособность( ось Х)

• Относительная доля рынка.
• Охват дистрибьюторской сети
• Ширина и глубина товарной линии
• Оборудование и месторасположение.
• Эфф-ть производства
• Кривая опыта
• Производственные запасы
• Качество продукции
• Научно-исследовательский потенциал
• Послепродажное обслуживание
• Кадры

По оси У:

• Темпы роста
• Цена покупателя
• Приверженность покупателя товарной марке
• Технологические барьеры для входа в отрасль
• Значение договорной дисциплины в отрасли
• Влияние поставщиков в отрасли.
• Влияние гос-ва в отрасли.
• Ур-нь использования отраслевых мощностей
• Заменяемость продукта
• Имидж отраслив обществе
• Перспективы развития.

Позиция «лидер бизнеса»

Отрасль привлекательна и  организация имеет в ней сильные  позиции, являясь лидером, потенциальный  рынок велик, темпы роста рынка  высоки, слабых сторон орг-ции а также явных угроз со стороны конкурентов не отменяются.

Стратегии: продолж инвестирование в бизнес, пока отрасль продолж  рости, для того что бы защищать свои ведущие позиции, потреб большие  капиталовложения(больше чем может быть обеспечено за счет собственных активов).

«стратегия роста».

Умеренно привлекательная  отрасль но организация занимает в ней сильные позиции. Орг-ция -  одна из лидеров находящихся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок умеренно растущий, с хорошей нормой прибыли и без присуствия на нем какого – либо др сильного конкурента.

Стратегии: старасться сохранить  занимаемые позиции, позиция может  обеспечивать необходимые финн ср-ва для самофинансирования и давать также дополнительные деньги.

«Стратегия генератора денежной наличности»

Орг-ция занимает достаточно сильные позиции в прма прибыли  в отрасли , но привлекательной отрасли. Если лидер то один из лидеров. Рынок стабильный но сокращающийся , а прибыль в отрасли снижающееся. Угороза со стороны конкурентов, хотя продуктивность высокая а издержки низкие.

Стратегия:

Бизнес попадающий в эту клетку явл основным источником дохода орга-ции. Поскольку никакого развития данного бизнеса в буд не потребуется, то стратегия сост в том что бы делать незначит инвестиции, извлекая мах доход.

«Стратегия усиления конкурентных преимуществ»:

Орг-ция занимает среднее  место в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка , качество продукции , а также репутация орг-ции достаточно высоки( почти такие же  как у отраслевого лидера), то орг-ция может превратиться в лидера, если разместить свои ресурсы надлежащим образом.

Стратегия:………

Позиция «продолжать  бизнес с осторожностью»

организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не сущ-ет, рынок растет медленно, медленно снижается среднеотрасливая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестировать  осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет  скорой, постоянное проведение тщательного  анализа своего эк-го положения.

Позиция « стратегии  частичного свертывания»

Организация занимает средние  позиции в непривлекательной  отрасли. Никаких особо сильных  сторон фактически никаких возможностей к развитию у организации нет, рынок непривлекателен.

Возможн. стратегии: не развивать  данный вид бизнеса, а постараться  превратить физические активы и положение  на рынке в денежные массы, а затем  использовать собственные ресурсы  для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «удвоить объем  произв-ва или свернуть бизнес»

Орг-ия занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможн.стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Если устанавливается, что орг-ия способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – «удвоение». В противном случае, стратег-им реш-ием должно быть реш-ие оставить данный бизнес.

Позиция « продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство»

Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной  отрасли.

Возможн.стратегии: никаких инвестиций, все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности, стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «стратегия свертывания бизнеса»

Орг-ия занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможн.стратегии: поскольку орг-ия, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Принимаемые на основе модели Shell\DPM

Стратегические решения  зависят от того, что находится  в центре внимания менеджера –  жизненный ЦИК вида бизнеса (траектория 1), или поток денежной наличности организации (траектория  2)

100 перспективные отрасли

Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер вида бизнеса
Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью  стратегия частичного свертывания	Стратегия роста
Стратегии свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генератора денежной наличности

0         конкурентоспособность     бизнеса                                                            100                                                 

 

Недостатки:

• Выбор переменных для анализа очень усовен
• Не сущ-ет критерий, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа
• Трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы
• Присваивание удельных весов переменным при конструирование шкал матрицы очень затруднено
• Трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.