Матрица р. Купера. Анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса

     МАТРИЦА Р. КУПЕРА. АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ  ОТРАСЛИ И СИЛЫ БИЗНЕСА 

     Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель  предложил определять область бизнеса  в трех измерениях:

1. обслуживаемые группы покупателей;
2. потребности покупателей;
3. технология, используемая при разработке и производстве продукта.

     Рисунок 1 Поле возможных стратегий (по Д. Абелю) 

     Первым  важнейшим критерием оценки по матрице  Абеля является соответствие рассматриваемой  отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность  отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).  

     Д.Абель  развивает подход И. Ансоффа, предлагая  дополнительный третий фактор для определения  бизнеса — технологию. Вначале  на схеме устанавливается положение  исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции  для удовлетворения выявленных потребительских  нужд или определить возможности  сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

     Р. Купер (Cooper) рассматривает использование  трехмерного подхода  Абеля на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых  областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка  нефти, пищевая промышленность. В  этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться  дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание  новых потребительских групп  с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных  направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию  перемалывания для пищевой и  химической промышленности, функцию  специального откачивания для очистки  нефти в химической промышленности и т. д.  
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2 Привлекательность области/«сила» бизнеса 

     Каждая  из этих возможностей представляет новую  область для компании. Вместе с  тем компания может двигаться  и по третьему направлению, совершенствуя  технологии выполнения рассмотренных  операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики  для перемещения жидкостей, применять  процессы биоокисления и другие технологии.

     В российской практике также можно  найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших  сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся  технологии.

     Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно  расширяется. При этом возникает  задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим  критерием является соответствие рассматриваемой  области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области отвечают этому критерию.

     Другими критериями выбора являются привлекательность  области и «сила» бизнеса. Привлекательность  области, в свою очередь, оценивается  по двум факторам: привлекательность  рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными  преимуществами продукта и синергическим  эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер  приходит к портфельной матрице (рисунок 2), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.  

     ПРАКТИЧЕСКОЕ  ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ  КУПЕРА НА ПРИМЕРЕ  ЗАО ТРК «ГРИНН» РЕСТОРАН «МАЛЕНЬКИЙ ГРИНН» 
 

     Ресторан  «МАЛЕНЬКИЙ ГРИНН» - это предприятие питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления.

     Ресторан  «МАЛЕНЬКИЙ ГРИНН» является предприятием общественного питания, отличающимся хорошим оснащением, сервировкой, интерьером и повышенным уровнем обслуживания населения (индивидуальных и групповых посетителей) в сочетании с организацией отдыха. Широко практикуется изготовление блюд, закусок по индивидуальному заказу, а также фирменных и национальных блюд, предусмотренных в меню.

     Кухня: меню ресторана разрабатывается  под руководством опытного шеф-повара, благодаря чему посетители имеют  возможность заказать действительно  изысканные блюда. Подбираются оптимальные  сочетания продуктов, а необычное  оформление лишь подогревает аппетит.

     Престиж заведения: высокое качество приготовленных из свежих продуктов блюд гарантировано  не только высоким профессионализмом  поваров, но и четким соблюдением  отработанной технологии, опирающейся  на современное кухонное оборудование. Предлагаемые рестораном комплексные  обеды не оставят равнодушным  ни одного клиента, тем более, что  отлично налаженная работа и первоклассное  обслуживание обеспечивают выполнение вашего заказа в рекордно короткий срок без потерь в качестве. В  то же время многообразие и изысканность представленных в меню ресторана  блюд привлекает сюда истинных ценителей  и в вечернее время.

     Цены: стоимость блюд не превышает средних  по городу, стоимость обслуживания составляет 10% от суммы заказа (что  предполагает, соответственно, отсутствие чаевых), для постоянных клиентов и организаций существует система скидок (от 5 до 20%). 

     Построим  для ЗАО ТРК «ГРИНН» РЕСТОРАН «МАЛЕНЬКИЙ ГРИНН» матрицу Купера. 

     Рисунок 3 Матрица Купера на примере ЗАО ТРК «ГРИНН» РЕСТОРАН «МАЛЕНЬКИЙ ГРИНН» 

     В 2011 году ЗАО ТРК «ГРИНН» РЕСТОРАН «МАЛЕНЬКИЙ ГРИНН» планирует начать разработку нового меню и предоставление новых услуг, таких как услуги по развозу клиентов, бесплатный вызов такси, заказ и доставка блюд. Существование новых областей деятельности для данного предприятия можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты. Данные целевые группы могут заинтересовать услуги по развозу клиентов, офисных работников – заказ и доставка блюд. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Каждая из этих возможностей представляет новую область для ЗАО ТРК «ГРИНН» РЕСТОРАН «МАЛЕНЬКИЙ ГРИНН». Вместе с тем предприятие может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций.

     Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно  расширяется. При этом возникает  задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим  критерием является соответствие рассматриваемой  области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом  примере все области отвечают этому критерию.