Лидерство в системе менеджмента

    Основной  целью деятельности  акционерного общества является получение прибыли.

    Среднесписочная численность работающих около 100 чел.

    В данной организации существует три  отдела: отдел канцелярии, отдел  корпоративных продаж и отдел  продажи художественной и учебной  литературы.

    Сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

    Проведем на ЗАО «Фолиант» анализ лидерства.

    На  данном предприятии существует автократичное  лидерство в лице финансового  директора, т.к. он непосредственно  является организационным руководителем трудовой деятельности всего предприятия.

    Он  обладает достаточной властью и  навязывает свои новые идеи, волю, не принимая во внимание мнения других участников организационного процесса, и в случае необходимости без колебаний  прибегает к этому.

    Финансовый  директор намеренно аппелирует к  потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

    Согласно  теории «Х» Дугласа Мак Грегора, в ЗАО «Фолиант» существуют следующие предпосылки автократичного лидера:

    1. люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы;

    2. чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания.

    Финансовый  директор в данном предприятии почти не дает свободы подчиненным в принятии решений. Он также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Отсюда на предприятии проявляется снижение производительности труда. Это влияет непосредственно на объем продаж и реализацию продукции.

    Директор  не проявляет, к сожалению, активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он не поощряет и не разрешает  участие в планировании заданий. Поэтому в организации сложилась напряженная атмосфера коллектива.

    Он  простирает свой автократический стиль  дальше, структурируя задания и навязывая  неукоснительное соблюдение огромного  количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

    Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный  на задачу, прежде всего, должен заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

    Также финансовый директор может повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

    Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

    Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой директор использует лидерство в своем поведении. Продуктивный директор не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

    Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

    Ранние  традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство  на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете  утонули в бесконечном множестве  выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

    Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

    Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое  видение решения проблемы и, используя  свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм  к осуществлению действий по достижению целей.

    Список используемой литературы: 

1. Веснин  В. Р. Менеджмент для всех: учебное  пособие. – М.: Знание, 1994. – 173 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
3. Кохно П. А. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 224 с.
4. Управление современной компанией: учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера, проф. Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 586 с.