Корпоративная культура

Содержание

     1. Стратегия сокращения расходов…………………………………………3

2. Корпоративная культура……………………………………………….10
1. Понятие и роль корпоративной культуры……………………………10
2. Содержание корпоративной культуры………………………………..15

Список использованной литературы……………………………………....19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия сокращения расходов (экономии)

   Эти стратегии обычно включают  осуществление оздоровляющих действий  с целью остановить снижение  прибылей. В этих условиях усилия  должны сконцентрироваться на  тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет  расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем, чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств. Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов  стратегий сокращения расходов, или  экономии:

1. Организационные  изменения - введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.

2. Финансовые  стратегии - слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:

1. Введение  эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:

Подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и  проанализировать определяющие тенденции  и закономерности. Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию - от этого будет зависеть качество управленческих решений. Определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства). Определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянство и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.

Проанализировать  цены и объемы продаваемой продукции  для того, чтобы определить вновь  возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться формой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.

Оценить прогнозируемую валовую прибыль  по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.

Рассчитать  резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при  прогнозировании притока денежных средств. Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно  просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.

Необходимо  рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.

Дополнительно оценить необходимость использования  простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом. Она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода.

2. Изменение  структуры долговых обязательств  путем заключения с ключевыми  кредиторами соглашений об изменении  времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

3. Разработка  механизмов оценки предполагаемых  объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:

анализ  цены и объемов продаж по группам  товаров путем использования  статистических методов (в том числе  таких компьютерных программ, как <Статистика>) с экстраполяцией на последующие  периоды с учетом сезонных факторов;

оценка  прогнозируемой валовой прибыли  по группам товаров путем определения  факторов потребительского спроса и  наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров  и оценка динамики их изменения;

оценка  соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

3. Снижение  затрат. Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:

Учет  затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).

Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство  систем учета подразделяют затраты  на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого  персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

Анализ  причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять  необходимые действия непосредственно  по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах - потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Три шага к снижению затрат. Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим  образом:

• Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату)
• Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.
• Планируйте и осуществляйте снижение затрат.

Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Эти, пока еще достаточно общие, соображения получат в дальнейшем детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат,

4. Сокращение  активов.

5. Создание  прибыли.

Девять  подходов к сокращению издержек:

1. Знайте  меру. Не тратьте больше, чем необходимо  вашему бизнесу в настоящее  время.

2. Новые  или старые партнеры. Постарайтесь  договориться о более благоприятных  условиях с поставщиками, подрядчиками  и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.

3. Горизонтальная  интеграция. Развивайте горизонтальную  интеграцию, которая предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная  интеграция. Развивайте вертикальную  интеграцию, которая предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.

5. Покупать  или производить. Проверьте, какие  компоненты (материалы, сырье и  т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

6. Арендовать  или владеть. Проверьте, что  выгоднее: арендовать помещение  (оборудование и т.п.) или купить  его, чтобы пользоваться им  на правах собственника.

7. Формы  оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

8. Ужесточение  контроля. Просто установите более  жесткий контроль: учитывайте затраты  и их станет меньше.

9. Оптимизация  технологических процессов. Проверьте,  нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

Семь  приемов снижения затрат:

1. Сокращение  затрат на оплату труда. Действующее  российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.

2. Сокращение  затрат на сырье и материалы.  Для этого компания может:

пересмотреть  в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками; найти новых поставщиков.

3. Использование  менее дорогих компонентов, где  это возможно. Например, производитель  кондитерских изделий перешел  на новую упаковку, поскольку  ранее она изготавливалась из  импортных материалов, которые стали  слишком дорогими после девальвации  рубля.

4. Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.

5. Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.

6. Самостоятельное  производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.