Контрольная работа по "Управление персоналом"

организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при

разработке стратегии  социально-экономическое положение необходимо

отслеживать. Выявление  бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние

на политику –  все, абсолютно все учитывается  на этом этапе выработки

стратегии.

·        Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. То есть на 4

этапе происходит суммирования выводов, полученных на более  ранних этапах.

Но и это ещё  не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и поэтому

надо выбрать  тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться в

кадровой политике предприятия.

Существует несколько  вариантов развития стратегии:

1.        Стратегия предпринимательства

2.        Стратегия динамического роста

3.        Стратегия прибыли

4.        Стратегия ликвидации

Выбирая общую  стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не

только.

1.   Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми

людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей

категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек  по своему

талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в

пустую. Стимулирование таких работников должно происходить  индивидуально.

Возможна выплата  зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При

данной стратегии  персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они

формируют решения. В данной стратегии крайне высокий  уровень мотивации и

возможность индивидуального  развития.

2.        Стратегия динамического развития -  представляет баланс

между изменениями  и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно.

Если предприятие  не вырастила профи,   то необходимо нанимать

высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления,

умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на

индивидуальной  основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение

вливаться и обособляться в коллективе.

3.        Стратегия прибыли – стратегия рациональности.

Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные

процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы

специалисты, которые  готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление

практически минимально. Весь процесс систематизирован: и  зарплата, и

стимулирование.

     4.        Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на

рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В  данном случае положение

персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или

сокращения, также  не участвуют в процессе разработки и выполнения

управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в

«замедленном» сокращении работников.

    

3. Эффективность управления  персоналом.

 

3.1. Виды руководства. 

Каждая организация  представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей

и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом

способностей. Поэтому  стили руководства не всегда можно  отнести к какой-то

конкретной категории. По традиционной системе классификации  стиль может быть

автократичным (это  одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это

будет стиль, сосредоточенный  на работе, и стиль, сосредоточенный  на человеке.

Илл. 1 показывает автократичный - либеральный континуум.

    

                                Илл. 3.1.                               

Наиболее существенный вклад в понимание руководства  как системы внес Дуглас

МакГрегор. Его  труды по практическому управлению содержат первые утверждения

о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя

руководители. Это  означает, что подчиненный любого ранга может стараться

отвечать требованиям  своего руководства и по возможности  выполнять

возложенные на него задачи. Что же первично, поведение  подчиненного или

возлагаемые на него надежды руководителя?

    

3.2. Модель Дугласа  МакГрегора. 

Автократичный лидер  в управлении авторитарен. Автократичный  руководитель

обладает достаточной  властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в

случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно

апеллирует к  потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из

предположения, что  это тот самый уровень, на котором  они оперируют. Дуглас

МакГрегор, известный  ученый в области лидерства, назвал предпосылки

автократичного  руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно

теории “Х”:

1. Люди изначально  не любят трудиться и при  любой возможности избегают работы.

2. У людей нет  честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности,

предпочитая, чтобы  ими руководили.

3. Больше всего  люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить  людей трудиться, необходимо использовать  принуждение,

контроль и угрозу наказания.

На основе таких  исходных предположений, автократ обычно как можно больше

централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им

свободы в принятии решений,

стремится упростить  цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному

поставить свою специфическую  задачу, что позволяет легко контролировать ее

исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и,

чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать  психологическое давление,

как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое,

каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого

типа концентрируется  на удовлетворении элементарных потребностей своих

подчиненных и  использует наиболее автократичный  стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует

вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он

продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ

проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может

даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании

заданий. Но он сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять

решения.  И как  бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой

автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая

неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко

регламентируют  поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд - процесс  естественный. Если условия благоприятные,  люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди  приобщены к организационным  целям, они будут использовать

самоуправление  и самоконтроль.

3. Приобщение является  функцией вознаграждения, связанного  с достижением цели.

4. Способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а

интеллектуальный  потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие

механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:

потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии  и самовыражении.

Настоящий демократичный  руководитель избегает навязывать свою волю

подчиненным.

Организации, где  доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой

степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в

принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно

часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным

определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он

сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий  контроль за

подчиненными в  процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда

работа будет  выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель

действует как  связующее звено, обеспечивая соответствие целей

производственной  группы целям организации в целом  и заботясь о том, чтобы

группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы

потребностями более  высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и

самовыражении, -  он пытается сделать обязанности  подчиненных более

привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой

люди до некоторой  степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по

природе своей, сама является вознаграждением. Он также  способствует тому,

чтобы подчиненные  понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не

ища одобрения  или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание

атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным  и понадобится

помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться

этого, руководитель организует двухстороннее общение  и играет направляющую

роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители —

приверженцы как  теории X, так и теории Y достигают  значительных успехов в

бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы

создать систему  управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на

ней, поскольку  это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но

каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые

свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие

последствия может  вызвать применение теории X.