Контрольная работа по "Управленческие решения"

             Третья, последняя,  стадия  в процессе  принятия решений - выполнение  решения -  состоит из   организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.  Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей.  Менеджера здесь  должно  интересовать  стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

             Данный этап состоит из  нескольких  шагов, необходимых для того, чтобы решение начало   выполняться. Сюда относится составление плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о   конкретных действиях,  превращающих  решение  в реальность. Необходимо распределить  права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена         информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

             Менеджер должен проявить беспокойство  о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

             Следующий этап - это встраивание  в решение механизма получения  информации о ходе выполнения  решения. Т.е. должна  осуществляться  функция контроля - установление  стандартов и  измерение   показателей в отношении этих  стандартов. При  этой системе  отслеживания отклонений проблемы  могут быть предотвращены до  того, как они проявятся.

             Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими   аспектами.  Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать    подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению,  что немаловажно для лидерского  поведения. 
 
 
 
 

4. Определите  факторы, влияющие на качество управленческих решений и пути его повышения.

 

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения  в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

-  качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

-  оптимального или рационального характера принимаемого решения;

-  своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

-  соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

-  квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

-  готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые  к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать  некоторых поставленных целей, решение  должно удовлетворять ряду требований:

-   единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

-  обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

Краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

Гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

Объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

-  получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

-  обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

-  обеспечить многовариантность решений;

- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

Возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

Ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы  быть качественным, управляющее решение  должно быть устойчивым в эффективности  к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью  называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся  называть те конкретные результаты, которые  предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде  времени. При этом цель всегда лежит  вне системы. Она отражает реакцию  среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные  требования к цели. Цель должна быть:

-  недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

-  измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

-  реальна и достижима в установленные сроки;

-  связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

-  совместима с целями отдельных групп исполнителей;

-  формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций —  максимизация прибыли. При этом могут  формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три  типа организационных целей:

-  официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

-  оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

-  операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и  другая классификация целей:

-  стратегические цели;

-  цели конкретной бизнес - программы;

-  перспективные цели;

-  текущие цели;

-  оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они  определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками  к исполнению.

Формализация  целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные  варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение  степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте  удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило  выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных.

Можно утверждать, что множество хороших решений  — это совокупность несравнимых  решений, улучшить каждое из которых  невозможно. Можно только по тем  или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов. 

Для повышения  качества управленческих решений рекомендуется  осуществлять их анализ на основе классификации  по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг,

НИОКР, ОТПП и  др.);

• подсистема системы  менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.);

• сфера действия (технические, экономические и другие решения);

• цель (коммерческие и некоммерческие решения);

• ранг управления (верхний, средний, низший);

• масштабность (комплексные и частные решения);

• субъектность (коллективные и личные решения);

• продолжительность  действия (стратегические, тактические, оперативные решения); • объекты  воздействия (внешние и внутренние);

• методы формализации (текстовые, графические, математические);

• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)• сложность (в  том числе стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные). 
 
 
 
 
 

5. Дайте ответ на вопрос теста  с аргументацией  ответа:

Планирование  по типам целей:

А) рыночное, индикативное, централизованное;

Б) оперативное, тактическое, стратегическое;

В) технико  – экономическое, социально –  трудовое, финансово – инвестиционное;

Г) внутризаводское, межцеховое, бригадное.

Оперативный план представляет собой выбор средств  решения задач, которые поставлены, даны или установлены высшим руководством, а также являются традиционными  для предприятия. традиционным для  любого предприятия является план производства по ассортиментным позициям или распределение  прибыли по подразделениям. Как правило, оперативные планы осуществляются основными подразделениями предприятия  самостоятельно и основная задача - это выбор средств, выбор ресурсов, способов, которые необходимы для  выполнения заданных объемов.

Тактический план заключается в обосновании задач  и средств, необходимых для достижения заранее установленных целей. Например, когда отдел маркетинга составляет перспективные планы на 3, на 5 лет, смысл которых сводится к тому, чтобы выйти на конкретный рынок  за 5 лет и рассматриваются конкретные цели, задачи для достижения этой перспективной  цели. В рамках тактического плана  охватываются все взаимосвязи, которые  сложились внутри предприятия, между  всеми его подразделениями, здесь  участвуют все, а не только основное производство.