Контрольная работа по "Организационное поведение"

Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Марта 2012 в 16:18, контрольная работа

Описание работы

Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании – все то, что не касается капиталов и технологий. Структуры, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия, – все эти термины относятся к моделям организационного поведения.

Работа содержит 1 файл

КОНТРОЛЬНАЯ ОП.doc

— 127.00 Кб (Скачать)


      ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

В Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Специальность: 080507. 65 «Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине организационное поведение

 

 

Выполнила:

студентка 4 курса дневного                           

отделения группы 20801

Гумерова Г. М

 

Проверила:

доцент кафедры менеджмента, кандидат педагогических наук

Бурганова Н.Т.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Набережные Челны

2011

 

Задание №1.

Вопрос: Назовите существующие модели организационного поведения

     Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании – все то, что не касается капиталов и технологий. Структуры, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия, – все эти термины относятся к моделям организационного поведения

   В теории организационного поведения выделяются четыре базовые модели организационного развития, представляющие эволюционный ряд развития практических методов управления за прошедшее столетие: авторитарная, опеки, поддерживающая и коллегиальная. Основные черты моделей представлены в таблице.

Таблица. Модели организационного поведения

 

Авторитарная

Опеки

Поддерживающая

Коллегиальная

Базис модели

Власть

Экономические ресурсы

Руководство

Партнерство

Ориентация менеджмента

Полномочия

Деньги

Поддержка

Работа в команде

Ориентация работников

Подчинение

Безопасность и льготы

Выполнение рабочих заданий

Ответственное поведение

Психологический результат для работника

Зависимость от непосредственного начальника

Зависимость от организации

Участие в управлении

Самодисциплина

Удовлетворение потребностей работника

В существовании

В безопасности

В статусе и признании

В самореализации

Участие работников в процессе труда

Минимальное

Пассивное сотрудничество

Пробужденные стимулы

Умеренный энтузиазм

 

   В настоящее время специалисты отмечают появление пятой модели организационного поведения – развивающей модели. Данная модель – это форма реализации системного подхода к управлению, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Развивающая модель включает в себя весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Она предполагает, что построение отношений между организацией, менеджерами, ее представляющими, и сотрудниками основывается на взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе успешности и организации, и работников.

Первая модель – авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Сутью ее является порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) - неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль. А множественных центров контроля быть не может.

Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д). Коллегиальная модель – добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».

   Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

   Принципиально иная модель – поддерживающая, или модель «американской мечты». В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой – предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себе и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении – в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер – классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. В России к ней пока еще не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой. Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане – благодаря иному, нежели в России, отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. В России такую модель можно пытаться строить на юге страны, на Урале и в некоторых других областях. В центральных же регионах, развращенных деньгами и обилием работы, на которой можно не напрягаться, говорить о высоком уровне ответственности нельзя. Людей к этой ответственности там просто ничего не подвигает.

Для построения американской модели в России есть еще одно существенное препятствие – трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь – своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т.п. Никому не хочется нести ответственность – мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.

Четвертая модель организационного поведения – развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк», самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Российский парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую модель, развивающую модель здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в России существуют искони и при раннем советском строе они только поддерживались. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что «бизнес в стиле фанк» – это шведский брэнд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной по этим принципам. А вот в Китае – есть.

Любой человек, хоть раз поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но». Небезызвестный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего - с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова - вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм – просто чтобы немного отдохнуть.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса – тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя – для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту все, и все потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить его целиком. А в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип. А также тем компаниям, которые торгуют инноватикой. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.

    Наконец, пятая, деструктивная модель – опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели – стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируемый рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай»).

   Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть в нем нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% своей силы, а деньги получать те же, – в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата.

В авторитаризме целью становится порядок, в коллегиальной модели – использование народа как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива, а в развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность – проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно – опека мимикрирует и развратит любую из них.

Смешивать различные модели организационного поведения нельзя – можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб. Второй секрет – создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии – авторитарная система, в отделе продаж – поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте – развивающая модель с творцами-полубогами. Ну, а мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию. И этот политический термин в данном случае вполне уместен.

 

 

     Задание № 2.

   Вопрос: Что такое личностный потенциал и как он оказывает влияние на поведение человека в организации?

  Личностный потенциал человека включает, прежде всего, ресурсы личности, данные ему от рождения, а также мировоззрение, мотивацию к самореализации, личностные качества (коммуникативный, эмоциональный, познавательный, творческий потенциал). Второй его составляющей служит профессиональный потенциал (деловые способности и возможности, а также профессиональные качества - профессиональное мышление, лидерские способности.

Персональное развитие в организации предполагает создание условий для наиболее полного раскрытия личностного потенциала. Личностный потенциал включает:

•          профессионализм (квалификационный потенциал);

•          психофизиологический потенциал (генетические задатки, темперамент, работоспособность);

•          творческий потенциал (интеллектуальные и познавательные способности);

•         коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству и взаимодействию);

•         нравственный потенциал (ценностно-мотивационная сфера, воззренческие ориентации).

При одинаковой важности всех составляющих личностного потенциала особую роль играют профессионализм, работоспособность и нравственный потенциал. Успешная реализация потенциала личности со­ставляет основное содержание персонального развития в организации.

   Личностный потенциал — это обобщенная, системная характеристика индивидуально-психологических особенностей личности, лежащая в основе способности личности исходить из устойчивых внутренних критериев и ориентиров в своей жизнедеятельности и сохранять стабильность деятельности и смысловых ориентации при внешнем давлении и в изменяющихся условиях. Иначе говоря, личностный потенциал — это комплекс психологических свойств, дающий человеку возможность принимать решения и регулировать свое поведение, учитывая и оценивая ситуацию, но исходя прежде всего из своих внутренних представлений и критериев. Разные авторы предлагают различные показатели личностного потенциала: личностная автономия и независимость, внутренняя свобода; осмысленность жизни; жизнестойкость в сложных обстоятельствах; готовность к внутренним изменениям; способность воспринимать новую неопределенную информацию; постоянная готовность к действию; особенности планирования деятельности; временная перспектива личности. Нетрудно заметить, что все эти показатели не противоречивы, а дополняют друг друга. Воспоминания людей, переживших затяжные тяжелейшие жизненные ситуации (Ленинградскую блокаду, концлагеря, природные и техногенные катастрофы и т. п.) свидетельствуют о том, что самыми стойкими, сохраняющими способность к эффективным решениям и действиям, оказывались не наиболее физически крепкие, а те, кто имел «внутренний стержень», не изменял своим основополагающим внутренним принципам, не терял человеческого достоинства. Личностный рост зависит прежде всего от усилий самого человека, но только их не достаточно. Полноценныйличностный рост возможен лишь в том случае, если человек опирается на доброжелательное участие окружающих, если он добивается признания и уважения его внутреннего мира другими людьми, по крайней мере, «значимыми другими». Это легко понять, поскольку личностный потенциал тесно связан с «Я-образом», который, формируется в совместной деятельности с другими людьми.

Информация о работе Контрольная работа по "Организационное поведение"