Контроллинг

  В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

  Типичные  инструменты и методы, которые  использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

  В первую очередь речь идет о методах  анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

  В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении "узких мест" на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

  Существует  несколько видов и методик  составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения "узкого места". Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

  Особый  интерес в качестве инструмента  стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом (Kaplan R.S.) и Нортоном (Norton D.P.). В 1990 г. ими были опубликованы материалы исследования систем измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путем включения в них показателей нефинансового характера, что позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению идеи формирования концепции ССП.

  ССП переводит миссию в общую стратегию  компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. С учетом конкретных ситуаций состав проекций может быть изменен. Классическая схема ССП на практике часто дополняется еще одной или несколькими перспективами, оценивающими, например, социальный или экологический аспект.

  ССП - это методика управления, преобразующая  стратегическое видение в инструмент определения стратегических целей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей.

  Таким образом, предпосылкой появления ССП  было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции  за счет органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

  Система ССП предназначена дать ответы на четыре важнейших вопроса.

1. Как фирму оценивают клиенты?
2. Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества?
3. Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы за счет инноваций в области персонала?
4. Как оценивают финансовое состояние предприятия заинтересованные лица?

  Концепция ССП выгодно отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие таких связей в модели ССП подчеркивали сами авторы, указывая, что ССП фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

  В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам). 
 
 
 
 
 
 

2.2.Оперативный контроллинг

  Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

  Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

  Ниже  приведены отличительные особенности  оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 1.1).

  В области оперативного учета современный  контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета— управленческий учет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Табл. 1.1

  Важным  элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда "узким местом" является сбыт. Для проведения анализа производственной программы широкое распространение получили частичная калькуляция и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются система управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Феномену контроллинга в России более 15 лет.

  С тех пор, как специалисты в области экономики и управления производством начали активно обсуждать проблематику контроллинга, утекло много воды. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественный возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворной практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

  Успешное  развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех китах:

• на потребности руководителей в качественной информацион 
  но-аналитической поддержке принимаемых управленческих реше 
  ний, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;
• на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллин 
  га, обеспечивающих решений поставленных задач;
• на возможности комплексной информационной поддержки ме 
  тодов и технологий контроллинга в составе современных интегриро 
  ванных информационных управленческих систем.

  От  дискуссий по поводу методических взаимоотношений  менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова "контроллинг" в своем наименовании, суть от этого не меняется.

Начиная с выхода в один день 1998 г. двух первых российских книг по контроллингу, авторами одной из которых были и редакторы данного учебника, появилось немало публикаций на данную тему. Этому во многом способствовали деятельность "Объединения контроллеров", включая издание с 2002 г. журнала "Контроллинг", и ежегодные весенние и осенние симпозиумы по контроллингу, а также секции и тематические конференции по контроллингу, исследова-ния в различных прикладных направлениях. Некоторые отголоски этой плодотворной деятельности нашли отражение в главе 7 этой книги.

  Параллельно развивался образовательный процесс. Потребность в специалистах закрывалась прежде всего за счет второго высшего образования. Переквалификация была более быстрым и востребованным путем подготовки кадров. Естественным продолжением этого процесса стало открытие специализации по контроллингу в ряде вузов, главным образом технической направленности. Поэтому актуальным является появление настоящего издания, являющегося первым полномасштабным российским учебником по контроллингу. Авторы рассчитывают, что данное издание не только поможет подготовке специалистов по контроллингу непосредственно в вузах России и ближнего зарубежья, но и будет с интересом воспринято практиками, в том числе и для сертификации контроллеров.

  В настоящее время контроллеры  востребованы не только на крупных предприятиях, но и в среднем и малом бизнесе. Необходимость и целесообразность создания системы контроллинга определяется не размерами предприятия, а готовностью руководителя использовать современные технологии управления и подобающий этому экономико-управленческий сервис.

  Не  столь важно, какое из подразделений  выполняет функции контроллинга. Существенно важнее личность контроллера. На крупных предприятиях контроллер обычно имеет довольно узкую специализацию, но при этом должен соотносить успешное решение своих задач с целями организации. На малых и средних предприятиях контроллер должен быть "универсалом-умельцем", способным эффективно реализовывать функции контроллинга при достаточно ограниченных ресурсах. Его набор инструментов при этом зачастую не редуцируется, а расширяется. При этом сами инструменты должны быть приемлемыми как по стоимости, так и по эксплуатационным затратам.

  Авторы  надеются, что данное издание будет  способствовать развитию не только образовательного процесса в сфере контроллинга в нашей стране, что является основной задачей учебника. Мы полагаем, что затронутые в книге ключевые проблемы контроллинга также будут успешнее преодолеваться за счет потенциала, заложенного в данном издании.