Контроль как функция управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационно-методические основы создания

системы контролинга на предприятии

Законодательство России обязывает каждое предприятие вести  бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации  в рамках системы контролинга  специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным  блоком.

На большинстве российских предприятий система управленческого  учета встроена в систему обычного финансового учета.

В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в  стандартном плане счетов предусмотрены  счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

Система контролинга на предприятии  включает в себя не только аналитические  показатели и выводы. В системе  контролинга присутствует сильная  организационная составляющая –  люди, которые занимаются контролингом, потоки информации между подразделениями  предприятия и от подчинённых  – к руководителям.

Служба контролинга входить  наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим  отделом в состав финанасово-экономических  служб предприятия. Поскольку основная функция контролинга  на предприятии  - анализ и управление затратами  и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю  необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контролинга  на предприятии необходимо учитывать  следующие основные требования:

1. Служба контролинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.
2. Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.
3. Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные  варианты создания службы контролинга  и её места в организационной  структуре предприятия.

На первом этапе существования  служба контролинга представляет собой  группу из 3-4 человек, которая выполняет  роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга  нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким  образом, служба контролинга на предприятии  в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных  специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияние и штат.

Место службы контроллинга в организационной структуре  предприятия

Поскольку информация, которую  готовить служба контролинга, предназначена  для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю  генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены  также главный бухгалтер, начальники финансового  и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя  директора по экономике остальные  службы обязуются предоставлять  службе контроллинга всю необходимую  информацию.  Поэтому не рекомендуется  подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или  главному бухгалтеру.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии  проводится, то этим занимается планово-экономический  отдел. Таким образом,  планово-экономический  отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это  ошибочное мнение, основные обязанности  планово-экономического отдела  - это  расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам  продукции, именно на это уходит большая  часть работы, плановый  отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

В то же время на предприятии  должна проводится работа по улучшению  экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс  на практике руководители обычно не могут  из-за отсутствия времени, загруженности  текущей работой. Для преодоления  такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие  службы контролинга от других финансово-экономических  служб состоит в том, что она  решает задачи улучшения экономической  работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа –  это системная работа, и она  требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности  за сроки и результаты. Тоже самое  относится и к процессу непрерывных  улучшений. Поэтому оптимальным  вариантом является организация  службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с  бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

         Структура службы контролинга

В службе контроллинга, состоящей  из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и  то же время должен сохранятся командный  принцип работы.

Рациональным является следующий  состав  службы контроллинга:

• начальник службы контроллинга;
• контролёр-куратор цехов;
• контролёр-специалист по управленческому учёту;
• контролёр-специалист по информационным системам;

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по  экономике, а так же перед генеральным директором.

Контролер-куратор  цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.

Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информационные  потоки на предприятии в системе контролинга

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки  и анализа, должна отвечать следующим  требованиям:

• своевременность
• достоверность
• релевантность (существенность)
• полезность
• полнота
• понятность
• регулярность поступления

Система сбора контролинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система  информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

Перед службой контроллинга  стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях  управления. Руководители предприятия  должны получать информацию, чтобы  в случае наметивших в работе предприятия  отклонений  успеть предпринять  соответствующие меры и скорректировать  работу предприятия.

Самая важная  задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения информации о выручке  и затратах предприятия. Служба контроллинга может приказать от имени руководства  предоставлять данные по затратам с  большей частотой. Служба контроллинга  должна договорится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим «контроллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определённым признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии  и работает с ней  в единой команде.

 

 

 

Заключение

Таким образом, можно подвести следующие итоги:

1. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
2. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).
3. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
4. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
5. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.
6. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
7. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не-экономичной и неустойчивой.
8. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
9. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
10. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
11. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

 

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация  и контроль - имеют две общих  характеристики: все они требуют  принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы  получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают  все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это  выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой  информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс  обмена информацией, ее смысловым значением  между двумя или более людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Контролинг как инстркмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279с.
2. Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: ЮНИТИ, 2004.-511 с..
3. Управление по результатам: Пер.с финск./общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М.: Издательская группа “ Прогресс”, 1996-432с.
4. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ.- М.:  “ Дело”, 1992.-702с.
5. В. В. Томилов, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпринимательства». – Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000.