Контроль как функция управления

     Введение

     Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

     Такие непредвиденные обстоятельства могут  заставить организацию отклониться  от основного курса, намеченного  руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

     Поэтому тему контроля как функция управления считается актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

     Структура работы состоит из введения, основной части, включающей в себя три главы, заключения, списка литературы и приложения. Первая глава состоит из трех пунктов. В ней подробно описаны теоретические аспекты контроля в организации. Вторая глава состоит из двух пунктов, в ней описаны организационно-методические основы создания системы контролинга в организации. В третьей главе описаны ошибки контроллинга.

     Цель  данной работы – исследование системы контроля в организации.

      Для достижения поставленной мной цели предполагается решить следующие задачи:

1. выявить сущность контроля и понять его необходимость;
2. узнать какие существуют виды контроля;
3. изучить, как проходит процесс контроля и характеристики его эффективности.

  В данной работе использовались труды таких авторов, как: Беляев В.И., Веснин В.Р., Вершигора Е.Е., Томилов В.В. 
 

      Глава 1. Теоретические  аспекты контроля в организации 

     1.1Сущность  и задачи контроля

     Контроль  представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1. выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
2. измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;
3. корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

      Первый  этап — выработка стандартов, демонстрирует  органическую связь функций планирования и контроля. Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

• внешними стандартами и нормами;
• внутренними (корпоративными) стандартами;
• стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

     Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных  рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Т.е. критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

     Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

     На  третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемого показателя.

     Во  всех случаях сотрудники организации  должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство  установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний¹.

     Контроль  — это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей.

     Контроль — измерение степени достижения намеченных целей, оценка того, что еще необходимо сделать, и принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей. Эта функция включает в себя следующие четыре элемента (задачи):

• нормы — показатели индивидуальной и (или) коллективной трудовой деятельности, принятые приемлемыми для данных производственных и иных условий;
• измерение — количественное определение по заранее установленным правилам и методам степени достижения поставленных целей;
• оценка деятельности — выявление причин невыполнения норм, отступления от правил и стандартов, поиск способов исправления допущенных ошибок;
• корректировка — принятие мер для преодоления сложившихся неблагоприятных тенденций или для извлечения выгод из благоприятных обстоятельств и тенденций.

     Под контролем понимают систему регулярной проверки состояния и результатов  функционирования организации, ее отдельных  элементов, внешнего окружения.

     Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный); необходимости их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).

     В системе управления контроль решает несколько задач.

     Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

     Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и  оперативно принять необходимые  меры по их устранению.

     В-третьих, результаты контроля служат основой  оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

     Цели  контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с  определенными принципами.

     Прежде  всего, контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

     Эффективный контроль увязывается не только с  процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими  в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

     Система контроля должна быть экономичной, чтобы  выгоды, приносимые контролем, превышали  затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

     Контроль  осуществляется в соответствии с  определенными принципами, к которым можно отнести:

1. охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;
2. непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
3. привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
4. наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;
5. увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
6. гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;
7. своевременность, позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;
8. ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;
9. экономичность, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);
10. индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);
11. максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально-психологического климата;
12.  соответствие характеру контролируемого процесса;
13. регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых².

     1.2. Виды контроля

      В практике используют три вида управленческого  контроля: предварительный, текущий  и итоговый (рис.1.1)

     Рис. 1.1. Время осуществления основных видов контроля 

     Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных  книг) по своему содержанию относится  к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного  аппарата, системы управлениях к работе.

     Управленческая  система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с  ними исполнителей и усвоения ими  стоящих задач. Контроль над персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр³.

     Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

     Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.