Контроль, как функция менеджмента в организации СКСиТ

     Введение 

     Тема  «Контроль, как функция менеджмента в организации СКСиТ» является актуальной, так, как при осуществлении контроля важно правильно его поставить, чтобы не совершить ошибочных действий с подчиненными.

     Функцию контроля в менеджменте следует  понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на верном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными планами.

     Цель  контрольной работы – раскрыть понятия  и значения контроля в организации СКСиТ.

     Задачи контрольной работы:

     - рассмотреть цели, виды и этапы  контроля;

     -проанализировать требования к эффективно поставленному контролю;

     -ознакомится с рекомендациями по совершенствованию системы контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятия контроля

 

     Контроль  является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации, но не менее важной. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не примет во внимание реализацию таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия.

     Контроль  – это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей [3, c.220].

     Контроль  – это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации [3, c.220].

     Контроль  на предприятии должен быть направлен  на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное  устранение. Главными инструментами  выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

     Перед контролем обычно ставятся следующие  цели:

     - своевременно и полно вскрыть  промахи, ошибки и недостатки  в работе подчиненных лиц и  структурных подразделений;

     - наметить пути устранения недостатков и посредством инструктировании, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную, практическую помощь;

     - обобщить и распространить передовой  опыт, показать возможности прогрессивных  методов для совершенствования  деятельности и системы управления  [3, c.222].

     В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

     - диагностика состояния дел на  предприятии;

     - обратная связь с работниками;

     - информирование работников;

     - ориентирование деятельности;

     - побуждение или мотивация;

     - организация деятельности подчиненных;

     - изучение и распространение передового опыта [3, c.222].

     Таким образом, исходя из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает  уверенность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды. 

2. Анализ  требований к эффективно поставленному контролю

 

     Различают три вида контроля

     Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая  часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

     Предварительный контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществление предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

     В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые, необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется в организации.

     В процессе предварительного контроля можно  выявить отклонения от стандартов в  различные моменты. Он имеет две  разновидности; диагностический и  терапевтический.

     Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупредительные  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

     Терапевтический контроль позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но и  принять исправительные меры.

     Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам  он, прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

     Для того чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с  обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего  применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

     Заключительный  контроль. Цель такого контроля – предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает производству информацию для планирования в случае, если заключительные работы предполагается проводить в будущем, и во-вторых, способствует мотивации.

     В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

     Этап  А – установление стандартов (приложение А). Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным  образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей [1, c.139].

     Этап  Б – сопоставление достигнутых  результатов с установленными стандартами (приложение Б). На этом этапе менеджер должен определит, насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап контроля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряются результаты, передается и оценивается информация [1, c.139].

     Этап  В принятие необходимых корректирующих действий (приложение В). В этом случае речь идет о регулировании (координации) туристских явлений и процессов. На данном этапе происходит ликвидация отклонений от параметров, определенных на стадии планирования, и привидение системы управления в заданное состояние [1, c.139].

     Проведение  контроля может быть дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведения контроля следует учитывать ряд факторов и дать  ответ на следующие вопросы: понимают  ли сотрудники цели организации? Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же [1, c.140].

     Функция контроля не является конечным пунктом  всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования организации и мотивации сотрудников [1, c.141].

     Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществления  функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами) [1, c.141]. 

3. Рекомендации  по совершенствованию системы контроля

 

     Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

1. Установление норм (стандартов).
2. Измерение  соответствия выполнения этим нормам.
3. Коррекция отклонения от норм и планов.

Более подробно этот процесс представлен  на рисунке (приложение Г) [2, c.161].

     Система контроля организации, для того чтобы  быть эффективной,

должна  соответствовать ряду требований.

1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль на неотъемлемую  часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.
2. Контроль не может  быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.
3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.
4. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.
5. Контроль должен быть непрерывным во времени [2, c.161].

    В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая носит название «Контроллинг». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявлении всех шанцев и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны  с достижением стратегической цели [2, c.162].

     Рассмотрев современную систему организации управления, внешнюю и внутреннюю среду организации и функций менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, известные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае [2, c.162].

1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничивают только одной страницей.
2. Простые структуры и небольшая численность. Хотя все компании, которые изучались, были большими, их подразделения были организованны по принципу « Чем меньше, тем лучше».
3. Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях граничит с фанатизмом.
4. Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) – вот ключ к производительности.
5. Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эталоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.
6. Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание, идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию на всех уровнях.
7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.
8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу [2, c.162].