Конспект статьи E. Porter «What is strategy?»

    Конспект статьи E. Porter «What is strategy?»

    В течение последних 20 лет компании учатся играть «по новым правилам игры», быть более гибкими для того, чтобы подстраиваться под изменение внешней среды. Они должны использовать аутсорсинг, для того, чтобы добиться более высокой эффективности и специализироваться на ограниченном числе товаров. Позиционирование, которое являлось ядром стратегии, отвергается, так как не подходит к динамично развивающейся среде.

    Эксплуатационная  эффективность и стратегия крайне важны для  результата компании, т.е. получения сверхприбыли, но они действуют по-разному. Существуют различные способы получения сверхприбыли: улучшить качество продукта, следовательно, повысить цену или уменьшить издержки фирмы, то есть использовать ресурсы более эффективно.

    Эксплуатационная  эффективность подразумевает более  эффективное производство товара, аналогичного товарам конкурента. А стратегическое планирование означает производство другого  товара или такого же, но с помощью  другой технологии.

    Все больше менеджеров заботятся об эксплуатационной эффективности, применяя  программы управления качеством и бенчмаркинг.

    Важно, что эксплуатационная эффективность  является необходимым условием получения  прибыли, но не достаточным. Причина в копировании инновационных идей менеджмента компаниями, что приводит к тому, что они движутся по одному и тому же пути, развязывают ценовые войны.

    Стратегия конкуренции же состоит в строгом  выборе продукта, отличного от того, который производят  конкуренты. Хорошим примером является компания Southwest Airlines Company, которая позиционировала себя как low-cost перевозчик, работающий  в более мелких аэропортах.

    Рассмотрим, на чем основывается стратегическое позиционирование:

1. разнообразии товаров (имеют возможность выбрать, на чем специализироваться)
2. потребительских потребностях (ориентация на потребительский спрос, разделение всех клиентов на группы)
3. доступности (сегментирование по географическому признаку).

    Важно отметить, что бы не лежало в основе стратегического позиционирования, главное, чтобы деятельность фирмы была уникальна.

    Однако  выбор такой деятельности совсем не гарантирует стабильность занятой  позиции фирмой. Причина опять же состоит в том, что компании могут перепозироваться, смотря друг на друга. Или есть второй вариант, не прекращая занимать первоначальный рынок, они входят на рынок конкурирующей компании, нарушая тем самым принцип ее стратегического позиционирования. Хорошим примером опять же может служить сфера авиаперевозок. 

    Откуда берется конкурентное преимущество? Вся совокупность действий компании влияет на этот показатель. Важен также «strategic fit», то есть сочетание видов деятельности в компании, их комплементарность.

    Существует  три вида взаимодействия видов деятельности:

1. последовательность. Действия фирмы подвержены одной идее, однонаправлены
2. дополняемость. Примером может служить договоренность между двумя компаниями о взаимном предоставлении друг другу услуг.
3. оптимизация усилий. Примером может быть отказ от обслуживания покупателей в дискаунтерах, введение системы самообслуживания.

    Портер  подчеркивает важность первого вида взаимодействия, т.к. как при наличии  тесной связи между видами деятельности, это сложно кому-либо скопировать. 

    Автор выделяет проблему того, что менеджеры боятся принимать стратегические решения, поэтому ничего не меняют. Важно также отметить то, что менеджеры, принимая решение подражать компании-конкуренту, не только не уменьшают конкуренцию, с которой они пытаются бороться, а только увеличивая ее.