Конкурентные преимущества предприятия

Конкурентные  преимущества предприятия

Модель, задающая конкурентные преимущества предприятия, была предложена американским ученым М. Портером (рис. 6.1).

Исходная идея состоит в том, что внимание предприятия  сосредоточено не только на удовлетворении потребностей покупателей, но и на так  называемых конкурирующих силах  рынка.

Для получения  прибыли выше средней предприятие  должно иметь сильную позицию  по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно  предположить.

Под более низкими  издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое  обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Рис. 6.1. Модель конкурентных преимуществ Портера

При таком толковании конкурентных преимуществ и с  целью их получения модель М. Портера  выделяет следующие базовые стратегии:  
-       массового маркетинга;  
-       дифференцированного маркетинга;  
-       концентрированного маркетинга. 
 
 

7. Стратегические решения характеризуются тем, что они: 
 
• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга; 
 
• направлены.на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; 
 
• отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль; 
 
• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе; 
 
• требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок; 
 
• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке; 
 
• необратимы и имеют долгосрочные последствия. 
 
Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным. 
 
Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов4. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя, ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов. 
 
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок. 

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку  зрения руководства, на что  должна быть похожа организация  и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать  содействие организации в обеспечении  взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается  под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также  во внимание собственные ресурсы  организации и содействующие  обеспечению точных соответствий  между деловой активностью и  имеющимися ресурсами;

4) включающие представление  о большом изменении в системе  работы организации;

5) чрезвычайно сложные,  включающие различные степени  неопределенности; они подразумевают,  что организация должна делать  допущения о предстоящих событиях  на основе не очень надежной  информации;

6) требующие всестороннего  подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения  предусматривают работу управляющих  вне их функциональных зон,  а также консультации с другими  управляющими, которые, возможно, имеют  другие взгляды на перспективную  деятельность организации;

7) имеющие дальний  прицел; они подразумевают длительные  перспективы и имеют долгосрочное  значение;

8) причастные к  оценкам и ожиданиям ключевых  участников компании внутри организации;  многие авторы убеждают, что стратегия  организации является отражением  отношений и мнений влиятельных  внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие  на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений  более низкого уровня. 

5. Какие преимущества Вы получаете?

Вы получаете возможность  не тратить время на детальный  анализ деловой информации низкого  уровня, но при этом вовремя идентифицировать отклонения от стратегического плана  и оперативно воздействовать на ключевые процессы деятельности.

Почему привычная  информация о текущем финансовом состоянии бизнеса, повсеместно  используемая менеджерами для целей  управления, является недостаточной  для принятия действительно обоснованных решений по стратегическому развитию? И для чего необходимо управлять  изменениями и анализировать  динамику развития по таким направлениям, как отношения компании с клиентами, структура и эффективность внутренних деловых процессов, инновации, развитие и рост персонала и культура внутренних отношений в организации?

Финансовое состояние  предприятия – это всего лишь картина сегодняшнего дня, иллюстрация  уже произошедших фактов и операций, тогда как нефинансовые показатели эффективности клиентской активности, внутренней организации и корпоративного интеллектуального потенциала –  не что иное, как инструменты повышения  будущей производительности и конкурентоспособности  Вашего бизнеса.

Наши  информационные решения, созданные на базе продуктов производителей-лидеров мировой ИТ-индустрии и основанные на передовых методиках управления на основе ключевых показателей эффективности бизнеса, позволят Вам:

• оперативно оценивать соответствие текущих показателей деятельности Компании их целевым значениям и рыночной ситуации;
• эффективно управлять рисками и автоматизировать всю цепочку подготовки и принятия ключевых управленческих решений на основе своевременной и достоверной информации;
• оперативно консолидировать и анализировать информационные потоки распределенных бизнес-единиц Вашей организации;
• отслеживать динамику изменений ключевых показателей эффективности деятельности в сравнении с референсными значениями;
• своевременно вносить изменения в операционные деловые процессы компании для повышения их эффективности;
• обеспечить действительное понимание стратегических целей развития организации всеми её сотрудниками и сонаправить их усилия для получения реального синергетического эффекта;
• связать Вашу деловую стратегию с ежедневными бизнес-операциями, планированием и целями каждого члена Вашей команды.

3. По мнению отечественных специалистов [5], в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие  должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент  продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию  их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического  плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым  компаниям успех в начале 90-х  годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув  определенного уровня, перестали  расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора  многих бывших государственных предприятий  начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как  целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и  интересов предприятия и его  работников.

Быстрые изменения  внешней среды отечественных  предприятий также стимулируют  появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя  среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее  время большинство российских предприятий  работают в быстро изменяющемся и  трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического  управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление  о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней - семь «ликов» - проявления стратегического  управления как идеи эффективного руководства  системой в современных экономических  условиях.

2. УСЛОВИЯ  ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНКУРЕНЦИИ

Первым условием возникновения конкуренции является наличие на рынке большого количества производителей любого конкретного  продукта или ресурса. Если производство сосредоточено в руках одного собственника, как в условиях административно-командной  системы, когда при создании многих видов продукции командовала  только государство, господствует государственная  монополия, которая по сути отрицает конкуренцию.

Второе условие  возникновения конкуренции - это  свобода выбора хозяйственной деятельности производителей. Каждый из них выбирает не только что производить, но и имеет  право вносить любые изменения  в продукцию, определять ее объем  и т.д.

Третьим условием возникновения конкуренции является соответствие между тем, что определяет спрос, и тем, что определяет предложение. Если, допустим, спрос превышает  предложение, покупатель не имеет свободы  выбора продукции. Все произведенные  товары легко реализуются, поскольку  существует дефицит. Там, где дефицит, там нет свободной конкуренции.

Четвертым условием возникновения конкуренции  следует считать наличие рынка  средств производства. В конкурентной борьбе большое значение имеет установление высокой нормы прибыли, которая по сути является ориентиром в выборе хозяйственной деятельности. Однако выбор деятельности показывает только возможность производства. Для того чтобы эта возможность превратилась в действительность, нужно, имея денежный капитал, превратить его в средства производства.