Конфликты

     3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз. "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

     4.  Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

     Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

     По  мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

     5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

     1) определите проблему в категориях целей, а не решений,

     2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

     3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

     4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

     5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

     Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

     1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

     2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

     3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

     Цель  конфронтационных заседаний - свести людей  вместе на невраждебном форуме, который  способствует общению. Публичное и  откровенное общение является одним  из средств управления конфликтом.

     Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

     Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Как и множества других понятий, у  конфликта имеется множество  толкований и определений. Одним  из них является такое: конфликт - это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые могут  быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы  была принята её точка зрения или  цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

     Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности  избегать и что его следует  немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко  прослеживается в трудах авторов, принадлежащих  к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию  бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

     Авторы, принадлежащие к школе «человеческих  отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность  появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации  в целом, между линейным и штабным  персоналом, между полномочиями и  возможностями одного лица и между  различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения  в организации могут предотвратить  возникновение конфликта.

     У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится  достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами  совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда  происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т. к. он дезорганизует людей, переводит  их в эмоции, а не разум. Поэтому  одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий  конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов  к сотрудничеству и взаимопониманию.

     Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство  людей считает, что они не могут  ими управлять и стараются  их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры  и служащие должны понимать, что  конфликт обогащает жизнь, если им правильно  управлять.

     Конфликт  помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно  для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

     Конфликт  также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам  других людей. Люди, наконец, оценивают  необходимость понимания норм и  желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем.

     Жить  и работать вместе - непросто, и этому  нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

     Если  же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

     Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его  возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей  стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить  его неконфликтными способами.

     Управление  конфликтом требует от руководителей  высокой компетентности не только в  организационно-экономических и  юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических  знаний, обеспечивающих решение задач  самоорганизации и организации  рационального взаимодействия людей  в условиях, провоцирующих противодействие  и психологическую напряженность.

     Разрешение  конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение  противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для  разрешения конфликта необходимо изменение  самих оппонентов, их позиций, которые  они отстаивали в конфликте. Часто  разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к  другу. 
 
 
 

     Литература.

     1. Балашов А. П. Основы менеджмента:  Учеб. пособие. – М.: Вузовский  учебник, 2008. – 288 с.

     2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента:  Учеб. пособие. – 3-е изд. –  Минск: «Новое знание», 2000. – 336 с.

     3. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. - М.: Высшая школа, 2002. - С.270.

     4. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. Для сред. Спец. Учеб. Заведений. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Высш. Шк., 2000.- 304 с.; ил.

     5. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я Кибанова. – 3-е изд., доп и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с. – (Высшее образование).