Конфликты в организации

Конфликты возникают тогда, когда  есть соперничество, недовольство работой  для того, чтобы этого не возникало, необходима четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

В организации труда очень важно  следовать следующим направлениям:

• проводить постоянную работу по улучшению условий труда, организации производства.
• Строго следовать не только духу, но и букве трудового законодательства.

Для морального удовлетворения важно:

• Учитывать ожидания подчиненных работников.
• Соблюдать служебную этику.
• Совершенствовать оплату труда работников.

Для оптимального режима работы необходимо производить правильную расстановку  сил и способностей работников предприятия.

Трудовой коллектив наделен  воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его деятельность и  непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует  взаимоотношения, устраняет конфликтные  тенденции. В каждом коллективе имеются  все условия для обеспечения  здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты  с негативной направленностью. В  этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и  воспитательную деятельность, которая  включает следующие функции:

• поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;
• использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;
• постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;
• плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;
• создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;
• внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Каждый руководитель должен правильно  использовать и развивать критику  и самоанализ поведения среди  членов коллектива. Очень важно здесь  учесть особенности поведения людей  в предконфликтных ситуациях и их тактику действий в условиях конфликта.

Наблюдается две базовых тактики  — соперничество и уступчивость. Однако в силу того, что большинство  людей склонны проявлять бесконфликтную деятельность, выделяются три производных  тактики — уход, компромисс и  сотрудничество

Тактика поведения в конфликте.

Человек, придерживающийся тактики  соперничества, к критике относится  с предубеждением. Этому типу чуждо  понимания нужд и чаяний других, удовлетворение своих претензий  у них стоит на первом месте. Часто  он является носителем конфликтности.

Тактика уступчивости и ухода не совсем благоприятна, именно люди придерживающиеся их, часто подвергаются нападению. Эти два типа людей, хотя они и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

• обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров.
• выражают свою точку зрения извиняющимся тоном.
• считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом.
• переживают, когда другие не понимают их доводов.
• избегают говорить о своем несогласии в глаза.
• Воспринимают расхождения во многих мнениях очень эмоционально.
• Считают, что в конфликтных ситуациях не следует высовываться.
• Часто стоят перед искушением уступить оппоненту.
• Считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию.

Осуществляя деятельность по профилактике конфликтов, необходимо своевременно выявлять очаги конфликтных ситуаций и направлять энергию людей в  нужное русло.

Теория Ограничений Голдратта.

1. Выявить ограничение  системы

Ограничения в основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах. Наиболее распространенными можно назвать  ограничения в политике управления производством (процедуры, размеры партий, правила отгрузки, рабочие инструкции, мотивация персонала и т. п.). Ресурсы — это оборудование, инструменты, персонал и все, что необходимо для производства продукции. Ограничения в ресурсах и материалах широко не распространены, однако встречаются. Необходимо удостовериться в том, что ограничение действительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой. Материалов нет в наличии, или их недостаточно, или вы просто не предвидели необходимости в них, не запланировали и не заказали вовремя?

2. Решить, как использовать  ограничение системы

Поскольку ограничение определяет эффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем  усилия. Это в некотором роде стадия переработки процедуры процесса. Какими именно будут ваши улучшения? Второй этап предназначен для разработки новых процедур или правил. Необходимость  привлечения новых ресурсов или  модификации существующих тоже выясняется именно на данной стадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно  помнить об основной цели управления производством и понятии пропускной способности.

3. Привести все  остальные элементы системы в  соответствие с существующим  ограничением

Не нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но необходимо гарантировать, что все оставшиеся части производственной системы  работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда  не находился в простое. Все усилия необходимо направить на достижение максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Для этого  в теории ограничений используется подход «барабан – буфер-веревка»

4. Устранить ограничения  системы

Устранить ограничение системы  означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как вы сделали все, что могли для достижения максимальной пропускной способности системы — сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, — можно вкладывать средства в повышение мощности ограничения.

5. Возвращаемся  к этапу 1

Если на предыдущем этапе  ограничение было снято, возвращаемся к пункту 1. Здесь главное не позволить  инерции стать причиной ограничения  системы. Необходимо удостовериться, что  ограничение определено верно, и выявить любое новое ограничение, которое могло возникнуть в ходе работы.

После осуществления первых четырех шагов появится новое  ограничение. Оно должно появиться. Даже если вы провели прекрасные усовершенствования и увеличили пропускную способность  и мощность до самого высокого уровня в производственной системе, в процессе по-прежнему будет иметь место  ограничение. Ведь мы по-прежнему желаем увеличивать доходы. Например, объемы продаж, не соответствующие возросшей  мощности, станут новым ограничением и придется преодолевать его для увеличения продаж.

Мы предлагаем переход  на управление производством на основе сочетания теории управления ограничениями и бережливого производства. С точки зрения теории ограничений Голдратта персоналу необходимо будет не только освоить пять этапов работы с ограничениями, освоить подход «барабан – буфер - веревка», но и освоить новые мыслительные процессы, которые помогут выявлять ограничения.