Конфликты в организации, переговоры как основной способ разрешения

     Существует  некоторое количество средств как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

     Многое  может быть сделано и на организационном  уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.

      1.2 Основные причины  социальных конфликтов  в организациях.

     Перечислить все возможные причины возникновения  конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также  плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация  и т. д. В организации ресурсы  всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и  финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации. Различия в целях. Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют свои цели, несут ответственность  за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения  и рабочие группы могут уделять  больше внимания их достижению, чем  целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что  ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим  местам. Различиях в ценностях  – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы  объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах  и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и  личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

     Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

     Говоря  о последовательности технологических  действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость  его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов. 

     Отношения конфликтующих сторон включают в  себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями  соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более  полной информации основная задача конфликта  решается с минимальными энергетическими  затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии  выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

     Р. Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений: обусловленные  трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Конфликты различают по их значению для организации, а также способу  их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для  конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

      1.3 Типы конфликтов  в организациях  и их функциональные  и дисфункциональные  последствия.

     Источником  обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности  существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение  самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс  накопления неудовлетворенности идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма  выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая  открытую форму, стимулирует возникновение  социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На  этом этапе конфликт становится открытым и необратимым.  Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

     В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть  взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального  характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

     - конфликты, возникающие как реакция  на препятствия достижению личных  целей работников в рамках  их совместной трудовой деятельности;

     - конфликты, вытекающие из восприятия  поведения членов коллектива  как несоответствующего принятым  социальным нормам совместной  трудовой деятельности;

     - сугубо личные конфликты между  работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

     В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

     По  направлению конфликты делятся  на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности  или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

     По  значению для организации конфликты  делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

     Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

     Внутриличностный  конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

     Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

     Конфликт  между личностью  и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

     Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения. Крайне дисфункциональные эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

      2.Управление  конфликтами в  современных организациях.

      2.1 Стратегии поведения  руководителя в  ходе конфликта.

     Большое значение в разрешении конфликтных  ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности  полно проанализировать сложившуюся  ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

     - необходимо выяснить причину  конфликта; 

     - определить цели оппонента; 

     - наметить сферы сближения точек  зрения с оппонентом;