Конфликтные ситуации в трудовом коллективе

     В любом трудовом коллективе время  от времени возникают конфликты, и руководителям, разумеется, приходится принимать участие в их разрешении. Ученые, занимающиеся теорией управления, признают, что полное отсутствие конфликта  внутри организации – условие  не только невозможное, но и нежелательное. 

     Люди, связанные узами совместной деловой  активности сталкиваются в своих  интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. 

     В основе всякого конфликта лежит  столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Если какие-то позиции разделяют  не все члены коллектива, эти разногласия  совершенно не обязательно перейдут в конфликт. В случае возникновения  конфликта различия во взглядах осложняются  эмоциональными переживаниями, поведение  людей меняется, складывается ситуация острого противоборства. При этом, как правило, человек вступает в  конфликт только в значимой для него ситуации, когда не видит другой возможности изменить ее. 

     Застраховаться  от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации  существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная  с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению  напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны  и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить  проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в  известность об изменении системы  отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей  сотрудников с целями организации  является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные  или поведенческие причины, включая  поведение сотрудников, несоответствующее  ожиданиям окружающих, а также  вопросы собственности, социального  статуса, властных полномочий, ответственности  и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться  управлять им не только можно, но и  крайне необходимо. 

     Существует  четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. В организации возможны конфликты по горизонтали и по вертикали управления, между различными категориями работников, должностными лицами различных подразделений. Случаются конфликты между организациями, в том числе между предприятиями и органами власти. 

     Управление  конфликтами – составная часть  управления персоналом. Чтобы успешно  разрешить конфликт, руководителю прежде всего необходимо узнать породившие его причины. Они весьма разнообразны, но наиболее характерными считаются:  
- унижение личного достоинства работников в официальной или неофициальной обстановке;  
- резкое изменение отношения к работе;  
- уклонение от выполнения указаний непосредственных или вышестоящих руководителей;  
- оскорбительные слова или поступки (с одной или обеих сторон);  
- замкнутость или подавленность отдельных работников;  
- формализм в управлении персоналом;  
- отрицательное отношение к нововведениям, их неприятие;  
- резкие негативные суждения об окружающих, о жизни и работе коллег или начальства;  
- отсутствие самообладания, низкая культура общения, импульсивность и вспыльчивость отдельных работников;  
- психологическая несовместимость, разный уровень моральных требований, представлений и ценностей, а также жизненного опыта и профессиональной подготовленности сотрудников компании. 

     Межличностные конфликты часто возникают из-за претензий, связанных с уровнем  заработной платы, назначением премий, с нечеткой организацией труда, введением  новых норм и расценок, с невниманием  администрации к бытовым проблемам  сотрудников, грубостью руководителей. 

     В производственной сфере конфликты  возникают, как правило, из-за ограниченности ресурсов, которые приходится делить между подразделениями, взаимозависимости  заданий, различий в целях. Неудовлетворительная коммуникация (передача искаженной информации) может быть как причиной, так и  следствием конфликта. 

     Психологи выделяют несколько фаз разрешения конфликта: фиксацию конфликта; сбор относящихся  к нему фактов; их оценку, выявление  возможностей разрешения конфликта; поиски и выбор конкретных мер; использование  этих мер, с возможностью их корректировки (собственно разрешение конфликта); контроль за ходом разрешения конфликта; оценку результатов.  
В процессе разрешения конфликта должны быть установлены его субъекты, их действия (роли конфликтующих), причины конфликта, цели конфликтующих сторон, сферы сближения их позиций. Необходимо заставить конфликтующих принять определенные правила: проявлять взаимное уважение; постараться уяснить, как понимает конфликт другая сторона; четко сформулировать предмет обсуждения; определить, что в действительности разъединяет стороны; найти точки соприкосновения; прийти к общему решению проблемы. 

     Отечественный исследователь И. Д. Ладанов (автор  книг по практическому менеджменту, невербальным способам общения, психологии управления) разработал тактику разрешения межличностных конфликтов.В рамках этой концепции выделяется девять вариантов поведения сторон: 

     Поддержка статуса – жесткость позиции, пассивное взаимодействие. Такая  тактика применяется, когда необходимо выиграть время. 

     Пренебрежение противоречиями – жесткость доказательств, средняя активность взаимодействия. Эта тактика применяется в  том случае, когда нужно утвердить  свою позицию, но нет полномочий по управлению другими лицами. 

     Доминирование – жесткость доказательств, высокая  активность взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения  и наказания. Тактика применяется в условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель считает свою точку зрения единственно правильной. 

     Апелляция к установленным правилам игры –  средняя степень гибкости, пассивное  взаимодействие. Такой тип поведения  уместен, когда требуется показать свою приверженность узаконенным ритуалам. 

     Компромисс  – средняя степень гибкости, средняя  активность взаимодействия. Тактика  применяется в тех случаях, когда  стороны убеждены, что сближение  невозможно. Обе стороны действуют  под своими лозунгами, но учитывают  договоренности. 

     Взаимные  уступки – средняя степень  гибкости, высокая активность взаимодействия. Подобная тактика может применяться  в тех случаях, когда оппоненты  ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок обойдется им значительно  дороже. 

     Уступка оппоненту – высокая степень  гибкости в доказательствах, пассивность  во взаимодействии. Несмотря на расхождения  во взглядах, один оппонент воздерживается от противоборства, поскольку рассматривает  эти расхождения как несущественные. Такое поведение уместно и  в том случае, когда за счет уступок  в тактических вопросах можно  обеспечить стратегический выигрыш. 

     Воодушевление оппонента – высокая степень  гибкости, средняя степень взаимодействия. Используя такую тактику, одна из сторон призывает другую к разрешению проблемы, выражая готовность оказать  всемерную помощь. Тактика применяется  в случаях, когда другая сторона  способна решить проблему, но не уверена  в этом. 

     Сотрудничество  – высокая степень гибкости, высокий  уровень взаимодействия. Тактика  заключается в совместном деловом  обсуждении точек зрения, поиске и  нахождении взаимовыгодного решения; применяется в сложных ситуациях, а также в случае, когда все  участники конфликта желают мирного  исхода. 

     В западной психологии управления принято  выделять две основные категории  методов разрешения конфликтов –  структурные и межличностные. 

     К структурным методам относятся:  
- разъяснение требований к работе;  
- координационные и интеграционные механизмы; главный координационный механизм – это установление иерархии полномочий, к интеграционным механизмам причисляют формирование управленческой иерархии, использование служб, осуществляющих связи между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, совещания при участии представителей разных отделов;  
- выдвижение общеорганизационных комплексных целей, для достижения которых требуется совместная работа двух и более людей или подразделений компании;  
- создание системы вознаграждений. Основными межличностными методами разрешения конфликтов являются: – уклонение – когда человек старается избежать конфликта или уйти от него;  
- сглаживание – когда человек пытается не замечать или не выпускать наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности; – - принуждение – когда человек любой ценой пытается заставить оппонента принять свою точку зрения;  
- компромисс – когда человек принимает точку зрения оппонента, но лишь до некоторой степени;  
- решение проблемы – когда стороны конфликта признают различия во мнениях, выражают готовность ознакомиться с точкой зрения оппонента, - установить причины конфликта и выработать способ его нейтрализации, приемлемый для обеих сторон. 

     Стоит отметить, что опытные руководители, как правило, проводят определенную профилактическую работу по предотвращению конфликтов. Для того чтобы она  была эффективной, надо хорошо знать  людей, мотивы их поведения. Большое  значение имеет четкая организация  труда, оптимальный режим работы, моральное удовлетворение работников. Кроме того, людей обязательно нужно готовить к нововведениям, иначе с их стороны неизбежно возникнет отрицательная реакция. Здесь особенно важны методы убеждения: гораздо легче заранее устранить причины недовольства, чем вести борьбу в обстановке массового возмущения.