Кoнцепция управления прoектами

 

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

• организационную структуру  управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

• положения о структурных  подразделениях;

• должностные инструкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов  и пр.;

• требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Базовые элементы, подсистемы и процессы современного управления проектом

 

Управление проектом как научное направление вбирает  различные подходы и методы, выработанные другими фундаментальными и прикладными науками и используемыми в рамках других направлений современного российского менеджмента. Таким образом, управление проектом является синтетической дисциплиной, базирующейся на принципиальных положениях системного подхода к управлению.

Проект представляет собой открытую систему из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта:

1) ресурсы;

2) работы;

3) результаты.

Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты  управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность материальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

1) человеческие, представляющие  активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия  друг с другом и другими ресурсами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятельности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные – это  пассивные средства и предметы  деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

3) информационные –  это управляющие воздействия,  направляемые субъектами деятельности  на объекты деятельности, определяющие  цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.

Работа – это часть  деятельности, направленная на достижение результатов с использованием необходимых ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных результатов (производственные работы), выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

Результат–это продукт  деятельности (работы), воплощающий  в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные –- документы, социальный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные.

Кроме этого, окружающая среда является источником различных  возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и его базовые элементы. Такие возмущения можно обобщенно обозначить как риски. Риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с окружающей средой, тоже представляют базовый элемент управления проектом.

Все базовые элементы управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом, которое можно условно представить в виде пирамиды. Ресурсы используются в ходе выполнения работ; работы создают результаты; в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, работы и результаты. Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на риски.

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление всеми базовыми элементами и состоит  из нескольких направлений. Поскольку весь проект как деятельность, подвергаемая управлению, является системой, а управление проектом является приложением системного подхода, то различные виды (или направления) деятельности можно назвать подсистемами управления проектом.

Выделяют восемь таких подсистем управления:

1) содержанием;

2) продолжительностью (временем);

3) стоимостью;

4) качеством;

5) персоналом (человеческими  ресурсами);

6) материально-техническим  обеспечением (ресурсами);

7) коммуникациями;

8) рисками.

Каждая из этих подсистем  по-разному взаимодействует с базовыми элементами. Управление содержанием определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью, прежде всего, воздействует на работы, но и на ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается и на продолжительности). Управление стоимостью и качеством направлено на все базовые элементы. Управление персоналом, материально-техническим обеспечением и коммуникациями направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на взаимодействие всего проекта с окружающей средой.

Реализация подсистемы управления проектом состоит из полготовки одной или нескольких управляющих моделей на фазе разработки и воплощения решений, заложенных в эту модель, в ходе реализации. При этом модели служат средствами выполнения процессов реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится последующая, отражающая фактически достигнутые результаты.

Таким образом, управляющая  модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления.

Деятельность всех подсистем управления проектом с системной точки зрения представляется как совокупность взаимосвязанных процессов и точек принятия решения. В процессе (как и в проекте в целом) выделяют вход, выход и процессор.

Вход – это совокупность ресурсов (в том числе информационных, куда могут входить управляющие сигналы о принятых решениях), необходимых для получения результата.

Выход – это совокупность всех результатов проекта.

Процессор – это совокупность работ, объединяющих входящие ресурсы и действия, направленные на получение выходных результатов.

Таким образом, процесс  как единица деятельности по управлению проектом состоит из тех же базовых элементов, что и весь проект в целом: работ, ресурсов, результатов. При этом для каждого процесса существуют и риски, которые возникают во внешней среде в рамках выполнения других процессов, действующих на основной прямо или косвенно.

В ходе выполнения работ  по управлению проектом возникают ситуации выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следует рассматривать как работу управляющего характера. Принятие решения – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив. Принятие решения находится на стыках различных процессов.

Процессы проектирования (планирования) состоят в создании оптимальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных отклонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ.

Все процессы соединяются  точками принятия решения, которые группируются следующим образом:

- инициация – принятие  решения о начале проекта, фазы, процесса (реализация выбора «делать – не делать»);

- множественная альтернатива  – принятие решения о способе  реализации проекта, фазы, процесса из нескольких альтернатив (реализация выбора «как делать»);

- корректировка/предупреждение  – принятие решения о внесении  изменений в цели, модели, планы проекта, фазы, процессы (реализация выбора «изменять – не изменять принятые решения»);

- завершение – принятие решения о завершении проекта, фазы, процесса (реализация выбора «завершать – не завершать») [6].

Таким образом, целостное  представление о проекте можно  получить при одновременном рассмотрении: четырех базовых элементов управления проектом; восьми подсистем управления проектом; четырех видов процессов; четырех видов процедур принятия решения.

 

Заключение

Современная концепция  управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все  мы постоянно осуществляем проекты  в своей повседневной жизни. Вот  простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

- они направлены на  достижение конкретных целей; 

- они включают в  себя координированное выполнение  взаимосвязанных действий;

- они имеют ограниченную  протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной  степени неповторимы и уникальны. 

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

При оценке инвестиционных проектов методом конечной стоимости имущества выяснилось, что наиболее привлекательным является проект В. Эта привлекательность обусловлена, главным образом, тем, что у данного проекта намного ниже постоянные издержки, к чему всегда стремятся при управлении. Это и приобретение оборудования, заработная плата АУП, прочие постоянные издержки, также величина кредита существенно меньше.

При проведении инвестиционного  анализа необходимо помнить, что  для потенциального инвестора кроме  финансовых показателей могут быть важными также другие критерии целесообразности реализации проекта:

• интересы сторон, принимающих участие в проекте:
• системы бухгалтерского учета;
• ценообразование на ресурсы и готовую продукцию;
• срок жизни проекта;
• риск и неопределенность.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что оценка инвестиционных проектов с помощью динамических моделей (в частности методом оценки конечной стоимости имущества) гораздо более привлекательна и достоверна, чем оценка с помощью статических моделей. Преимущественный учет поступлений и выплат, а также исследование динамики показателей по нескольким периодам - это существенные особенности, отличающие динамические модели от статических в сторону получения более точных оценок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Списoк испoльзoваннoй литературы

 

 

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. «Как управлять проектами»: "СИНТЕГ-ГЕО", Москва,с.188, 2012 г.,  ISBN: 5-86639-029-9
2. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.- 232с.- ISBN 978-5-699-12014-7
3. Гонтарева, И. В. Р. М. Нижегородцев, Д. А. Курс лекций по предмету «Управление проектами», М: 2011 г., ISBN: 978-5-9775-0511-6
4. Идрисов А. Методика разработки и экспертизы инвестиционных проектов // Финансовая газета, 2009. № 41, 42, 44.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664. ISBN 5-98119-096-5. 2009 г.
6. Шеремет В.В. Управление инвестициями: В 2-х тт.– М. Высшая школа, 2010, ISBN: 5-06-003516-6