Концепция тайм-менеджмента

Министерство  Российской Федерации по делам гражданской  обороны, чрезвычайным ситуациям и  ликвидации последствий стихийных  бедствий 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ

ПРОТИВОПОЖАРНОЙ СЛУЖБЫ 

Кафедра экономики и менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по  дисциплине: «Организация труда персонала» 

тема: «Концепция тайм-менеджмента» 
 
 
 
 
 

Выполнил:

студент 5 курса (6 лет обучения),

группы 507

заочной формы обучения

специальность «Управление персоналом» 

института безопасности жизнедеятельности

Волошин Максим Владимирович

Проверил:

______________________________ 
 
 

Санкт-Петербург

2011

 

      Содержание 

     Введение……………………………………………………………………..2

     1. Тайм-менеджмент: необязательно, но необходимо…………………….3

     2. Корпоративный тайм-менеджмент - на пути к становлению нового корпоративного стандарта

     3. Основные принципы тайм-менеджмента

     4. Десять заповедей тайм-менеджмента

     Заключение

     Список  использованной литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов, и время являлось таким дефицитным ресурсом всегда. Сегодня управление становится своеобразным искусством опережать время.

     В условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры  рынка и постоянно усиливающейся  конкуренции исключительно важно умение эффективно организовывать время на всех уровнях - индивидуальном, командном и корпоративном.

     Актуальность  моей контрольной работы обусловлена  очевидностью необходимости эффективного управления временем в современной  динамичной экономике. Тайм-менеджмент (или самоорганизация) - это эффективная технология организации личной работы, с одной стороны. С другой стороны, это жизненная концепция человека убежденного, что нельзя напрасно тратить невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге – своей жизни.

     Целью данной курсовой работы является изучение основных концепций тайм-менеджмента  и выяснение основных проблем  нехватки как личного, так и рабочего времени. Для достижения поставленных целей в работе будут решаться следующие задачи:

• выяснить корень проблемы - откуда появляется нехватка времени и как с ней бороться;
• определить степень необходимости тайм-менеджмента на предприятии;
• разобрать этапы внедрения тайм-менеджмента и выяснить, каким образом осуществляется диагностика результатов;
• разобраться в том, какие именно правила следует помнить, чтобы избежать искусственной нехватки времени.

 

      1. Тайм-менеджмент – необязательно, но необходимо 

     Тайм-менеджмент исходит из того, что в информационном обществе время дороже и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, даже если и вдвое превысил бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел…

     Многие  руководители сталкиваются с дефицитом  рабочего времени, который незаметно  перестает в отсутствие у них  свободного времени. Классические признаки дефицита времени у руководителя: постоянная спешка - всегда нахватает  одного часа, одного дня, чтобы выполнить задуманную работу; большой поток рутинных дел и срочных вопросов, работа над которые отнимает много времени; постоянно дописывает бумаги дома и, как правило, по ночам; окружают «пожиратели времени» : телефоны, которые звонят не вовремя; сотрудники, отвлекающие внимание; руководство, вызывающее на незапланированные и длительные заседания.

     В каждой организации можно обнаружить названные проблемы, в которые  вовлечен весь персонал организации. Поэтому  тайм-менеджмент необходимо распространить на всю организацию, так как отдельные островки его применения пользы ощутимой никогда не дают.

     Тайм-менеджмент в классическом понимании этого  слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются  сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

     Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей  степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов.

     Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

     В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

     Наконец, классик западной теории менеджмента  П. Друкер, обратив внимание на сложность  управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

     Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации  можно выделить две основные ветви  исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

 

      2. Корпоративный  тайм-менеджмент: на  пути к становлению  нового корпоративного  стандарта 

     Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

     Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени  сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

     Первым  шагом корпоративного внедрения  тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

     Обучение  тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей  схеме:

1. участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;
2. проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании.
3. в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;
4. через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.
5. через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

     Такая схема позволяет существенно  повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

     Следующий шаг после организации системы  обучения тайм-менеджменту — диагностика  тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

     Диагностика проводится в форме анкетирования  по нескольким ключевым критериям. Результатом  является построение ТМ-профиля —  простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении  по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 1)

     Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения  тайм-менеджмента в компании:

• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
• командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
• корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

     Анализ  построенного ТМ-профиля позволяет  выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность.

     

     Вообще, теме корпоративного внедрения тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. А. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло в 2003 г. Естественно, в столь молодом направлении тайм-менеджмента существует масса интересных возможностей для исследователя.

     Одно  из ключевых таких направлений —  оценка экономической эффективности  внедрения тайм-менеджмента в  зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), экономия времени, напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.

1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении — на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.
2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).