Концепция 7-S Т. Питерса и Р. Уотермана

Федеральное Государственное  Бюджетное Образование

Учреждение  Высшего Профессионального Образования

Санкт-Петербургский  Государственный Экономический  Университет

 

 

Кафедра управления и планирования социально-экономических  процессов

 

 

 

Эссе  на тему

“Концепция 7-S Т. Питерса и Р. Уотермана”

 

 

 

 

 

Выполнил: студентка группы ЭВ-203

Бережная В.Р.

Руководитель: Сулейманкадиева А. Э.

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петеребург,2012 г.

Содержание.

1.Введение                                                                                                              3

2.Концепция  7-S Т. Питерса и Р.Уотермана.                                                      4

2.Как работают идеи                                                                                              6

3.Заключение                                                                                                          7

4.Список используемой литературы                                                                   8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к управлению. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Именно ситуация определяет функции управления, выбор методов, стилей, структур, принципов управления для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

1.Управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.

2. Должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации.

3.Управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

4.Управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

С точки  зрения ситуационных теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Концепция 7-S Т. Питерса и Р. Уотермана.

 
Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя  исследователями и группой консультантов  из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании.

Летом 1978 г. консультант McKinsey Роберт Уотерман обратился за помощью к двум ученым, Ричарду Паскалю из Стэнфорда  и Энтони Этосу из Гарварда. Уотерман и его коллега из McKinsey Том Питерс попытались проанализировать результаты проведенного ими исследования отличительных черт успешных компаний. Их выводы впоследствии легли в основу бестселлера «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»). Перед исследователями стояла задача - определить самые важные связи.

Четверка решила в течение пяти дней обсуждать все, что они знают  и чего не знают об организациях. Идея была понятна, хотя и с оговорками со стороны Этоса и Паскаля  в отношении человеческой динамики. Опасаясь, что гиперактивный Питерс возьмет инициативу в свои руки, Этос настоял на том, чтобы строго придерживаться повестки дня. Он вспомнил о схеме «стратегия, структура, системы», разработанной одним из его коллег, Сайрусом (Чаком) Гибсоном, для гарвардской программы развития менеджмента, которую они вели вместе. Этос предложил использовать эту модель для обсуждения: в понедельник начать со стратегии, во вторник перейти к структуре, а в среду - к системам. К этому он добавил собственные понятия «основополагающих концепций» (переименовав их в «соподчиненные цели», super-ordinate goals) и «совместных, или общих, ценностей». Паскаль внес идею «стиля», и таким образом они придумали пять из будущих «7 S».

Идея создания доступной модели была не нова. Питерс и Уотерман позднее признали, что взяли за основу модель «бриллианта» Гарольда Ливитта, которая сводила факты управленческой жизни к задачам, структуре, людям, информации, контролю и окружающей среде. Модель Ливитта очень похожа на модель «7 S». Этос и Паскаль убедили Питерса и Уотермана воспользоваться аллитерацией, утверждая, что ее преимущества компенсируют недостаток изощренности. Питерс предложил добавить в модель «умения». Таким образом, вооружившись шестью словами, начинающимися с буквы S, Питерс и Уотерман представили свою схему заинтересованным сторонам в McKinsey.

Через несколько недель они продемонстрировали «6 S» на внутреннем совещании. Готовясь к нему, Питерс и Уотерман, которым  по-прежнему помогали Этос и Паскаль, работали над тем, чтобы сделать  свою идею понятнее и доступнее. Не удовлетворившись шестью переменными, Питерс и Паскаль решили, что необходима еще одна, имеющая отношение к времени и реализации. Этос и Паскаль предложили назвать ее «упорядочением» (sequencing).

Эта версия «великолепной семерки», оказалась недолговечной. К команде присоединился Жюльен Филлипс, сотрудник офиса McKinsey в Сан-Франциско. Он убедил остальных заменить «упорядочение» на «сотрудников». Питерс хотел еще добавить «людей» (Этос в своем гарвардском курсе использовал неуклюжий термин «агрегации людей»). Питерс также подумывал ввести понятие «власти». Это не прошло. В результате группа остановилась на семи элементах: система, стратегия, структура, стиль, сумма навыков, совместные ценности и сотрудники.

Итак, четверка вышла на «7 S». Художники из McKinsey изобразили эту схему в виде молекулы. Так родилась модель «7 S». Она была понятной, запоминающейся, доступной и имела собственный логотип (позднее названный «счастливым атомом»), что делало ее очень презентабельной. Было принято решение перенести модель в реальный мир.

Менеджерам она, похоже, нравилась. Схема «7 S» была бизнес-теорией  на все случаи жизни, умещавшейся  на одном листке бумаги.

Описание  модели «7 S» было впервые опубликовано в июне 1980 г. Уотерман, Питерс и Филлипс  написали статью «Structure is not organization» («Структура - это не организация») и опубликовали ее в «Business Horizons», журнале Высшей школы бизнеса университета Индианы (Indiana University's Graduate School of Business). Это была пробная статья, написанная чуть ли не в извиняющемся тоне: «Следует признать, что на данный момент модель „7 S" - не более чем грубый концептуальный инструмент, который помогает руководителям осознавать сложность происходящих в организации перемен и создавать программы изменений, богатые идеями и скромные с точки зрения ожиданий. Достоинства модели - реализм и относительная простота - скорее всего, более привлекательны для руководителей-практиков, чем для академических исследователей».

Тем временем Этос и Паскаль работали над книгой «The Art of Japanese Management» («Искусство японского  менеджмента»), вышедшей в 1981 г. В ней  они решили познакомить с моделью  «7 S» массовую аудиторию, использовав эту схему как полезную основу для анализа различий между западными и японскими компаниями. В частности, она показала, что японские компании уделяют больше внимания «гибким» элементам - совместным ценностям, навыкам и сотрудникам, тогда как западные компании, скорее, озабочены «жесткими» - структурой, системами и стратегией.

«Модель - это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, - заметил позднее Паскаль. - В  числе 7 нет ничего сакрального. Могло  быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной „7 S", заключается в том, что она дисциплинирует исследователя».

Питерс  и Уотерман также представили  модель в книге «В поисках совершенства», опубликованной годом позже (хотя первоначально  Том Питерс считал модель «7 S» «примитивной»).

 

Концепция 7-S

 

 

Ключевыми понятиями  концепции являются следующие элементы:

• Strategy (стратегия)- планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
• Structure (структура)- внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
• Systems (система)- процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
• Staff (сотрудники)- ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
• Style (стиль)- способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
• Skills (сумма навыков)- отличительные возможности ключевых людей в организации;
• Shared Values (совместные ценности)- смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Как работают идеи.

Привлекательность модели «7 S» состоит в том, что она проста и легко запоминается. Она описывает принципы, позволяющие организации достигнуть успеха. Модель, которая упрощает нечто столь сложное, как поведение организации, неизбежно становится объектом злоупотреблений, неверных толкований и критики. «7 S» пострадала больше, чем она того заслуживала. (Сравните это с обычной позитивной оценкой «пяти сил» Портера* - столь же «упрощенческой», но зато куда более аналитической и академичной модели.)

Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается - по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» - это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.

 

-*Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

·  анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

·  анализ угрозы появления новых игроков;

·  анализ рыночной власти поставщиков;

·  анализ рыночной власти потребителей;

·  анализ уровня конкурентной борьбы.

 

 

 

Заключение.

Несмотря на свою простоту, «7 S» определила направление  исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, которые были опубликованы впоследствии, так или иначе начинались с этой модели.

Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась  подходящим принципом классификации  составных частей организации. В  результате в дискуссиях о характеристиках  организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований.

Сегодня, когда  японские компании сошли с пьедестала и культ «совершенства», инициированный Питерсом и Уотерманом, кажется, наконец  исчерпал себя, легко забыть о том, насколько влиятельными были когда-то эти идеи. Впервые, благодаря «7 S», появилась возможность проводить осмысленные сравнения компаний из совершенно разных секторов, внутри различных национальных культур и исторического контекста. Как отправная точка модель остается полезной концепцией для исследователя.

Схема «7 S» была продуктом своего времени. В книге  «Managing on the Edge» («Управление на грани»), 1990 г., Паскаль, один из ее создателей, обрушился  на само движение, которое она породила. И снова его книга отражает настроения того десятилетия. Он ругает упрощенчество Питерса и Уотермана в книге «В поисках совершенства». «Выделить признаки успеха нетрудно - все равно, что выделить признаки людей, отличающихся отменным здоровьем в век бубонной чумы, - пишет он. - Страсть и одержимость часто вырождаются в примитивные формулы, аббревиатуры вроде KISS».